„Beginnt immer mit einer Frage, nicht mit den Daten. Es geht darum zu verstehen, was die Daten für das Kundenerlebnis von Marriott bedeuten, welche Frage wir damit beantworten wollen – und dann beides miteinander zu verbinden."
Susan Bloomberg
Vice President of Personalization and Product Performance, Marriott International
Daten als neues Reiseziel
Als ein Unternehmen, das einst als kleiner A&W-Wurzelbierstand mit neun Sitzplätzen begann, hat Marriott heute eine beeindruckende Entwicklung hinter sich. Als weltweit größte Hotelkette bietet Marriott mehr als 1,1 Millionen Zimmer unter 30 Marken in über 110 Ländern an. Das Erfolgsrezept? Ständige Anpassung an die Bedürfnisse der Kundschaft. Heute kann die Kundschaft auf vielfältige Weise mit Marriott interagieren – ob beim Buchen eines Zimmers, bei der Urlaubsplanung oder beim Check-in. Marriott stellt diese Erlebnisse über die Website, die App, persönlich vor Ort oder über eine Kombination verschiedener Kontaktpunkte bereit. Um erstklassige Hotelerlebnisse weiterhin zu gewährleisten, musste Marriott besser verstehen, wie die Kundschaft diese Kanäle nutzt. Das erforderte ein grundlegendes Umdenken in der Art, wie Daten gemessen und interpretiert werden – und die richtigen Fachkenntnisse, um diesen Wandel umzusetzen.
Susan Bloomberg, die sich selbst als „Mathenerdin“ bezeichnet – „großes M, großes N“, wie sie selbst sagt – nahm diese Herausforderung mit Begeisterung an. Als sie die Rolle der Vice President of Personalization and Product Performance übernahm, brachte sie diese Leidenschaft für Daten direkt mit. Heute gibt Bloomberg ihr fundiertes Datenwissen aktiv an Marriott weiter.
Ziele neu ausrichten – mit frischem Blick
Unter Bloombergs Führung hat Marriott eine neue Denkweise eingeschlagen. „Wir haben grundlegend verändert, wie Teams über Daten nachdenken. Es geht darum, Daten im Kontext des Nutzererlebnisses zu betrachten – nicht Daten um der Daten willen."
Um diese neue Denkweise zu verankern, musste Marriott die Zusammenarbeit seiner Teams neu gestalten. Zwar verantworten verschiedene Teams weiterhin ihre jeweiligen Technologielösungen, doch arbeiten sie nun gemeinsam auf übergeordnete Ziele hin. „Wir arbeiten zunehmend zusammen – was für die Teams eine echte Herausforderung war“, erklärt Bloomberg von Marriott. „Die Beratungsteams von Adobe haben uns bei den Integrationen von Audience Manager, Target und Campaign für E-Mail unterstützt. Und dabei, mit unseren Adobe-Tools dynamische Inhalte in E-Mails zu erstellen."
Kürzlich hat Marriott eine leistungsstarke Echtzeit-Verbindung zwischen Adobe Target und Adobe Audience Manager hergestellt. „Wenn sich jemand auf der Website anmeldet, können wir das Profil dieser Person aktualisieren und das einfließen lassen, was wir über sie wissen“, erklärt Bloomberg. „Sehen wir eine unbekannte Person auf der Website und meldet sie sich dann an, können wir ihr Profil aufbauen und wirklich herausragende Erlebnisse schaffen."
Wie bei jeder Veränderung braucht es Zeit, Teams dazu zu bringen, datenbasiert zu arbeiten. Als Marriott beispielsweise kürzlich die Links in der globalen Navigation der Website anpasste, stellte ein Team zunächst die Frage, ob diese Änderungen die Möglichkeiten für seinen Bereich des Unternehmens einschränken könnten. „Wir haben analysiert, wie viele Klicks über die globale Navigation in diesen Bereich der Website führen“, sagt Marriotts Bloomberg. „Anschließend konnte ich dem Team aufzeigen, wie wir diesen Bereich durch etwas ersetzen können, das für die Kundschaft einen größeren Mehrwert bietet." Heute ermöglicht Marriott der Kundschaft, schnell und einfach das Gesuchte zu finden – ob beim Entdecken von Reisezielen oder beim Suchen der passenden Unterkunft aus einem der 30 Marriott-Marken.
Testen auf höchstem Niveau
Bei Marriott buchen viele Kundinnen und Kunden mehrmals im Jahr. Man könnte daher meinen, der Buchungsprozess sei bereits perfekt. Genau das wurde Bloomberg auch gesagt, als sie ihre Stelle antrat. Doch sie wollte diese Annahme hinterfragen: „Wenn man ein Unternehmen wie Marriott ist, nehmen Kundinnen und Kunden manches einfach in Kauf, um zu buchen. Aber nur weil wir gute Ergebnisse erzielen, heißt das nicht, dass wir unser volles Potenzial ausschöpfen. Deshalb haben wir uns davon verabschiedet, auf Basis von Annahmen zu arbeiten, und messen stattdessen, was unsere Kundschaft wirklich denkt und möchte."
Für Bloomberg bedeutet das: Experimente so aufzusetzen, dass sie echtes Wissen erzeugen – und nicht nur Ergebnisse liefern.
Kürzlich wollte das Such-Team ein komplett neues Filter-Erlebnis testen, das es der Kundschaft ermöglichen sollte, die passende Unterkunft noch reibungsloser zu finden und zu buchen. Als Bloomberg und ihr Team gebeten wurden, dieses mit dem bestehenden Erlebnis zu vergleichen, nutzte sie die Gelegenheit gezielt zum Lernen. „Wir hätten einen A/B-Test durchführen können – aber dann hätten wir nicht gewusst, welche der vorgenommenen Änderungen tatsächlich einen Unterschied gemacht hat“, erklärt Bloomberg. „Wir mussten es auf vier einzelne Tests aufteilen, und das stieß zunächst auf Frustration. Aber am Ende haben alle verstanden, warum wir diesen Weg gegangen sind." Das Team nutzte Adobe Target, um zu analysieren, wie sich die verschiedenen Verbesserungen an den einzelnen Erlebnissen auf die Nutzung des neuen Suchfilters auswirkten. Und für Bloomberg war es ein Erfolg: Das Team erkannte den Wert des gezielten Testens, um die Kundenerfahrung wirklich zu verstehen.
Bloomberg und ihr Team nutzten Adobe Target, um zu testen, wie sich verschiedene Verbesserungen der einzelnen Erlebnisse auf die Nutzung des neuen Suchfilters durch Kundinnen und Kunden auswirkten.
Trotz dieser wertvollen Lernerfahrungen stehen einige Teams dem Testen noch immer skeptisch gegenüber. Deshalb definiert Bloombergs Kollegin bei Marriott den Begriff des erfolgreichen Tests neu. „Ich sehe es durchaus als Erfolg, wenn Tests negative Auswirkungen auf den Umsatz zeigen – solange dabei statistisch signifikante Erkenntnisse gewonnen werden. Manchmal ist es genauso aufschlussreich, wenn nicht sogar aufschlussreicher, herauszufinden, was unsere Kundinnen und Kunden nicht von uns erwarten, als zu erfahren, wo wir es richtig gemacht haben."
Neben der Messung, ob Funktionsänderungen den Umsatz steigern, hat Bloomberg auch die Verlustprävention eingeführt – um zu messen, welche Umsatzeinbußen Marriott hätte hinnehmen müssen, wenn eine Funktion ohne vorherigen Test live gegangen wäre.
„Teams gehen bei Experimenten mehr Risiken ein, wenn sie das Gefühl haben, nicht nur an den Erfolgen gemessen zu werden“, so Bloomberg.
Seither hat Bloomberg ein umfassendes Experimentierungsprogramm aufgebaut, das den Datenbedarf des Unternehmens abdeckt. Als sie 2019 einstieg, führte das Team im gesamten Jahr 30 Tests durch. Nachdem sich die Testkultur gewandelt hatte, übertraf das Team in den ersten beiden Quartalen 2021 bereits die Gesamtzahl der Tests aus dem Jahr 2019.
„Manchmal ist es genauso aufschlussreich, wenn nicht sogar aufschlussreicher, herauszufinden, was unsere Kundinnen und Kunden nicht von uns erwarten, als zu erfahren, wo wir es richtig gemacht haben."
Susan Bloomberg
Vice President of Personalization and Product Performance, Marriott International
Daten als Geschichte erzählen
Die richtigen Daten zu erheben ist wichtig – aber bei Weitem nicht alles. Marriott wollte seine Daten auf eine Weise verstehen, die wirklich greifbar ist. Die Perspektive der Kundinnen und Kunden einzunehmen ist jedoch leichter gesagt als getan. Bloomberg ermutigt ihre Teams daher, einen kreativeren Ansatz zu wählen.
„Ich sehe mich eher als Daten-Erzählerin denn als Datenanalystin. Analytics klingt für manche einschüchternd – dabei geht es im Kern darum, Daten zu nutzen, um eine Geschichte zu erzählen und zu untermauern."
Dieser erzählerische Ansatz ist besonders wertvoll, wenn Daten kein vollständiges Bild liefern. Statt offene Fragen als Hindernisse zu betrachten, hat Marriott eine neue Perspektive auf das Finden von Lösungen entwickelt. „Daten sind nicht perfekt – digitale Daten schon gar nicht“, so Bloomberg. „Und genau das liebe ich daran: Wenn Daten nicht ganz vollständig sind, entsteht Raum, um der Wissenschaft etwas Kreativität hinzuzufügen."
Für Marriott bedeutet das, die richtigen Fragen zu stellen. „Nehmen wir Konversionsraten“, erklärt Bloomberg. „Das klingt simpel, aber in einem so komplexen Ökosystem wie Marriott.com kommen Kundinnen und Kunden nicht nur zum Buchen. Sie nutzen die Plattform auch für die Kontoverwaltung." Schwanken die Konversionsraten, haben die Teams jetzt die Werkzeuge, um herauszufinden, ob mehr Gäste den digitalen Check-in wählen oder die Website lediglich für Informationen nutzen, die später zur Buchung führen – etwa wenn sie die Telefonnummer oder Adresse eines bestimmten Hotels auf der Startseite suchen.
Bloomberg geht bei Marriott über reine Zahlenanalyse hinaus: Sie zeigt dem Hospitality-Riesen, wie er denken muss wie seine Gäste – erschöpft nach einem langen Geschäftsreisetag oder auf der Suche nach Erholung nach einem Stadtbummel. Diese Perspektive fließt direkt in die Verbesserung von Erlebnissen wie dem mobilen Check-in ein.
„Wenn Gäste mit ihrem digitalen Schlüssel ankommen, wollen wir wissen, was diesen Moment für sie reibungslos macht“, so Bloomberg. „Die Daten helfen uns zu verstehen, ob das Erlebnis funktioniert. Wird die Funktion genutzt? Wenn ja, schauen wir genau hin – was kommt gut an, was weniger?"
Dieser Ansatz hat Marriott dazu bewogen, verschiedene Funktionen zu testen, die Gästen genau im richtigen Moment relevante Informationen liefern – ob zu Hotel-Annehmlichkeiten, lokalen Restaurants, Transportmöglichkeiten oder Sehenswürdigkeiten. So entstehen Reiseerlebnisse, über die Gäste noch lange sprechen.
Das nächste Ziel – in Echtzeit
Die schönsten Aufenthalte fühlen sich an wie zu Hause. Damit Marriott dieses Gefühl vermitteln kann, muss das Unternehmen die Bedürfnisse der Gäste kennen, bevor diese sie selbst formulieren. Genau deshalb arbeiten Bloomberg und ihr Team mit großer Begeisterung an der nächsten Stufe: personalisierte Echtzeiterlebnisse – vom Buchungsmoment bis zur Ankunft, egal ob Gäste den perfekten Standort suchen, ihre Koffer auspacken oder den Jetlag bei einem Stadtspaziergang abschütteln.
„Wir konzentrieren uns darauf, was wir für unsere Gäste als Nächstes entwickeln. Wir wollen Bedürfnisse antizipieren – nicht nur für den heutigen Erfolg, sondern mit Blick auf morgen und die Zukunft."
Und die Zukunft sieht vielversprechend aus. Bloombergs Experimentierprogramm hat bislang einen Zuwachs von über 250 Millionen $ an Bruttoumsatz für Marriott generiert. Das Unternehmen ist auf Kurs, eine Milliarde Dollar aus zusätzlichen Umsätzen und Verlustprävention zu erzielen – alles durch das Testen von Erlebnissen, die entweder direkt überzeugten oder wertvolle Hinweise für weitere Verbesserungen lieferten.
Und die bescheidenen Anfänge des Unternehmens sind nicht vergessen: Am Root Beer Float Day können Gäste bei Marriott noch immer anstoßen und auf den Ursprung einer Erfolgsgeschichte zurückblicken.
