Identifier la cause profonde avec l’analyse des 5 pourquoi : définition et utilisation.

Certains problèmes nécessitent plus qu’une solution rapide. Grâce à l’analyse des 5 pourquoi, vous pouvez étudier en profondeur la cause précise de votre problème et empêcher qu’il ne se reproduise.

Cette technique a ceci d’intéressant qu’elle se résume à un seul mot :pourquoi. Expliquons comment cela fonctionne.

• Qu’est-ce que la technique des 5 pourquoi ? Définition et origines.
• Réaliser une analyse des 5 pourquoi : guide détaillé.
• Exemples pratiques des 5 pourquoi en action.
• Les 5 pourquoi et Adobe Workfront.

La technique des 5 pourquoi est une méthode de résolution de problèmes basée sur des questions itératives. En demandant « pourquoi ? » cinq fois, vous devriez pouvoir dépasser les réponses superficielles et révéler la cause profonde d’un problème. Le processus peut sembler relativement simple, mais il s’agit d’un moyen efficace de résoudre des problèmes récurrents lorsque des solutions plus superficielles ne suffisent pas. 0 0 0

Voici un scénario rapide. Imaginons une maison avec un tuyau qui fuit. Si vous vous contentez de demander « Pourquoi le sol est-il mouillé ? » et de répondre « Parce qu’il y a un tuyau qui fuit », c’est une réponse correcte, mais qui ne mène pas loin. Le véritable problème est plus profond : « Pourquoi y a-t-il un tuyau qui fuit ? ». Si nous répondons ensuite « Parce que la pression de l’eau est trop élevée », le problème se précise. Et si nous allons plus loin en demandant « Pourquoi la pression de l’eau est-elle trop élevée ? » et en réalisant que le régulateur de pression est peut-être défectueux, nous pouvons faire réparer le régulateur, remplacer le tuyau et nous dire que le problème est résolu pour de bon.

L’historique des 5 pourquoi.

La technique des 5 pourquoi favorise l’innovation et la débrouillardise. Elle a 100 ans, mais elle reste d’actualité.

Nous devons cette méthode à Sakichi Toyoda, industriel et inventeur réputé pour Toyota Industries dans les années 1930. Il a constaté l’intérêt de cette stratégie pour résoudre des problèmes de gestion de l’entreprise. En tant qu’architecte du système de production Toyota, il voulait que le processus de production lean fonctionne aussi efficacement et fluidement que possible. Le système des 5 pourquoi a joué un rôle important dans la réussite de Toyota.

Plutôt que de laisser la direction et les responsables de projet rester dans la salle de réunion à élaborer des théories sur les causes d’un problème particulier, l’entreprise a adopté la philosophie « allons voir », qui consiste à se rendre sur le terrain pour enquêter en personne, jusqu’à trouver l’origine du problème.

Les opinions personnelles susceptibles de biaiser la perception des causes d’un problème sans analyse appropriée ne sont donc pas prises en compte. La technique des 5 pourquoi introduit une approche plus scientifique de la recherche de la cause sous-jacente d’un problème.

Elle a permis de mettre en place des processus de qualité supérieure, favorisant ainsi la croissance et le développement continus de l’entreprise. La société Toyota utilise encore aujourd’hui cette stratégie pour surmonter les obstacles et identifier la nature des problèmes qui se posent.

Elle s’est rapidement popularisée dans de nombreuses entreprises au cours des années 1970. Les entreprises et les individus (dans le cadre de leur travail) continuent de s’en servir pour améliorer leurs compétences en résolution de problèmes et leurs processus internes.

Quand utiliser la méthode des 5 pourquoi ?

La méthode des 5 pourquoi est particulièrement efficace pour résoudre des problèmes de gestion ou métier très variés. Elle peut être utile dans ces situations :

• Amélioration des processus.Les 5 pourquoi sont parfaits pour pour détecter les inefficacités ou les goulets d’étranglement au sein des processus. En se demandant « pourquoi » de façon répétée à propos d’un problème ou d’une faille dans un processus, votre équipe peut décortiquer le problème jusqu’à en extraire la cause sous-jacente. Par exemple, si l’exécution des commandes clients est toujours lente, les 5 pourquoi pourraient révéler si le problème provient d’un manque de personnel, d’une technologie obsolète ou d’une communication interne inefficace. S’attaquer à ces causes profondes conduit à des améliorations plus durables que la mise en œuvre de corrections superficielles.
• Problèmes techniques.La méthode des 5 pourquoi vous aide à trouver une manière structurée de diagnostiquer et de résoudre des problèmes techniques complexes. Elle permet de dépasser les corrections superficielles pour identifier la cause profonde et éviter que le problème ne se reproduise. Par exemple, si une application logicielle plante régulièrement, la méthode des 5 pourquoi peut aider à déterminer la cause : erreur de codage, manque de ressources serveur ou problème de compatibilité. Cette approche systématique garantit une analyse approfondie et une solution plus robuste.
• Résolution des retards de projet.Les retards de projet résultent souvent d’une série de facteurs interconnectés plutôt que d’une cause unique. En s’interrogeant systématiquement sur les causes de ces retards, les responsables de projet peuvent identifier les goulets d’étranglement, les contraintes en termes de ressources ou les dépendances qui contribuent au problème global. Par exemple, si une échéance n’est pas tenue, les 5 pourquoi peuvent révéler si le retard est dû à un manque de ressources, à des exigences floues ou à une communication inefficace. Cela permet d’intervenir de manière ciblée pour éviter de futurs retards.
• Traitement des réclamations de la clientèle.En enquêtant systématiquement sur les raisons d’une réclamation, les entreprises peuvent identifier des problèmes dans leurs produits, services ou processus. Par exemple, si la clientèle se plaint fréquemment d’un mauvais service client, les 5 pourquoi peuvent aider à déterminer si le problème provient d’une formation inadéquate, d’un manque de personnel ou d’un manque de protocoles de service clairs. La résolution de ces problèmes sous-jacents peut entraîner une amélioration des avis, ce qui peut être important pour les recommandations par le bouche-à-oreille et le développement de la clientèle.

La stratégie des 5 pourquoi fonctionne souvent mieux lorsqu’elle est utilisée pour résoudre des problèmes simples ou modérément difficiles. Elle n’a pas la complexité d’autres stratégies de résolution de problèmes, et peut être moins adaptée aux cas particulièrement difficiles, mais elle est efficace pour mieux comprendre les causes profondes des problèmes et à initier leur résolution.

Quand ne pas utiliser la méthode des 5 pourquoi ?

Voyons quelques scénarios où cette technique peut montrer ses limites.

• Problèmes très complexes :pour des problèmes complexes comportant de nombreuses causes imbriquées, la méthode des 5 pourquoi risque de trop simplifier la situation, ce qui peut conduire à ignorer certains facteurs essentiels. La répétition de questions « pourquoi » peut ne pas suffire à démêler la complexité de ces problèmes.
• Causes imbriquées : lorsque plusieurs causes, parties, délais et autres éléments entrent en jeu, les 5 pourquoi ne font pas toujours la distinction entre les facteurs contributifs et la cause profonde. La progression linéaire des questions peut ne pas permettre de saisir toute la complexité du problème.
• Situations nécessitant des preuves empiriques : les 5 pourquoi reposent largement sur la déduction et peuvent ne pas assurer la rigueur suffisante lorsque la cause profonde identifiée doit être validée empiriquement. Des méthodes plus robustes peuvent être nécessaires pour étayer les conclusions par des éléments probants.

Dans de tels cas, des méthodes plus sophistiquées d’analyse des causes profondes sont nécessaires. Ces techniques offrent une approche plus structurée et complète, intégrant souvent l’analyse des données et plusieurs perspectives.

Méthodes alternatives d’analyse des causes profondes (RCA).

Pour les scénarios complexes dans lesquels les 5 pourquoi ne suffisent pas, vous pouvez envisager des méthodes alternatives d’analyse des causes profondes, notamment :

• Diagramme en arête de poisson (diagramme d’Ishikawa) :ce type de diagramme représente les causes potentielles d’un problème, classées selon divers facteurs (personnes, matériaux, méthodes et environnement, etc.). Cette approche favorise les séances de brainstorming et une vue plus globale du problème.
• Analyse des modes de défaillance et de leurs effets (FMEA) :la méthode FMEA identifie systématiquement les modes de défaillance potentiels, leurs effets et leurs causes, ce qui permet d’atténuer les risques de manière proactive. Elle est particulièrement utile dans les situations à enjeux élevés où les conséquences d’un échec sont graves.

Le choix de la méthode RCA appropriée dépend de la complexité du problème et de la rigueur avec laquelle vous souhaitez l’aborder. Si les 5 pourquoi sont un excellent point de départ dans de nombreux cas, il est essentiel d’en connaître les limites et d’employer des techniques plus sophistiquées si besoin pour résoudre efficacement les problèmes.

Si vous effectuez une analyse des 5 pourquoi, vous constaterez qu’elle ne se résume pas à une simple répétition. Passons en revue les étapes.

1. Former un groupe de membres d’équipe.

Commencez par constituer une équipe de personnes qui connaissent bien le problème, et que vous choisirez dans différents départements susceptibles d’avoir un impact. Chaque membre de l’équipe apportera une perspective différente et des idées nouvelles qui aideront le groupe à mieux identifier la cause profonde du problème.

2. Désigner une personne responsable.

Afin d’entretenir la motivation et l’efficacité, désignez une personne responsable pour organiser le groupe. Sa présence garantira que l’équipe continue à appliquer la stratégie des 5 pourquoi et à évaluer correctement chaque question.

Elle ou il devra se concentrer particulièrement sur sa capacité à fluidifier le fonctionnement du groupe. Tous les membres de l’équipe devront se sentir libres d’exprimer sans restrictions leurs idées sur le dilemme et les causes possibles du problème.

3. Noter le problème sur un tableau blanc ou sur papier.

Ensuite, l’équipe doit noter l’énoncé du problème pour s’assurer que tout le monde dispose des mêmes informations. Prendre des notes au fur et à mesure des étapes d’évaluation permet que les idées et les réflexions restent organisées. Cela aidera également le groupe à appliquer les changements nécessaires pour empêcher que le problème ne se reproduise.

4. Formuler le premier « pourquoi ».

À présent, le groupe doit formuler le problème à résoudre et répondre à son premier « pourquoi ». Par exemple, si la question est de savoir pourquoi une mise à jour logicielle s’est produite tardivement, le groupe posera une question du type « Pourquoi cette mise à jour logicielle a-t-elle eu lieu en retard ? » Il devra ensuite faire un brainstorming pour y répondre et noter les idées proposées.

5. Répéter la question « pourquoi ? » quatre autres fois.

Après cette première question « pourquoi », l’équipe doit en poser quatre autres. Une fois qu’elle a répondu à la première question, elle doit demander pourquoi cet événement s’est produit.

6. Déterminer la cause profonde du problème.

Une fois que l’équipe a franchi les cinq étapes « pourquoi », elle doit formuler ce qu’elle considère être la cause profonde du problème. Étudiez la réponse obtenue à la fin du processus et utilisez-la pour cerner la cause et l’effet qui ont provoqué le problème initial. Le groupe peut alors commencer à réfléchir à des idées pour résoudre ce problème.

7. Attribuer des responsabilités pour les solutions.

Munie d’informations sur la cause profonde du problème et la chaîne d’événements qui s’est produite, l’équipe doit commencer à élaborer des solutions au problème. Attribuez des responsabilités à différentes personnes pour éviter que le problème ne se reproduise. Consignez les actions correctives assignées aux différents membres de l’équipe ainsi que leurs responsabilités afin d’améliorer le fonctionnement de l’entreprise.

8. Partager les résultats de l’analyse.

Enfin, l’équipe doit partager les résultats de son analyse avec le département ou toute l’entreprise. Décrivez les réponses trouvées, la cause profonde présumée et les solutions proposées. Surveillez la progression de la situation et l’amélioration continue, et vérifiez si la solution parvient à atténuer la chaîne d’événements qui a conduit à l’obstacle initial.

Conseils pour une analyse des 5 pourquoi efficace.

Si elle paraît simple, la technique des 5 pourquoi exige une application réfléchie pour produire des résultats précis et exploitables. Voici comment maximiser son efficacité.

• Dans les 5 pourquoi,le chiffre « cinq » est une indication, un principe de base, pas un impératif. Dans certains cas, il peut être nécessaire de demander « pourquoi ? » plus de cinq fois pour révéler la cause profonde, en particulier pour les problèmes complexes. À l’inverse, il se peut que vous trouviez la cause profonde avant cinq répétitions, surtout dans les cas plus simples. L’essentiel est de continuer à poser la question « pourquoi » jusqu’à ce qu’elle ne produise plus de réponses nouvelles.
• Focalisez-vous sur les réponses factuelles : évitez les spéculations ou les suppositions. Les réponses doivent être fondées sur des faits et des preuves observables, et non sur des opinions ou des hypothèses. Cela évite que les 5 pourquoi ne deviennent un exercice purement déductif, qui peut conduire à des conclusions erronées. En se concentrant sur des comptes rendus factuels de ce qui s’est passé, les équipes identifient la cause profonde avec plus de fiabilité.
• Adoptez plusieurs axes d’analyse : un seul problème peut souvent avoir plusieurs facteurs contributifs. La méthode des 5 pourquoi permet de suivre des voies de recherche parallèles simultanément. Cette approche rend l’analyse plus complète, en intégrant l’ensemble des facteurs contributifs et en débouchant sur des solutions plus robustes.
• Ne cherchez pas de coupable : les 5 pourquoi visent à identifier la cause profonde d’un problème, pas à condamner qui que ce soit. Même si des actions ou des échecs individuels ont contribué au problème, l’objectif est de comprendre les difficultés systémiques sous-jacentes qui ont mené à ces défaillances. Cette approche privilégie l’amélioration continue plutôt que le jugement. En se demandant pourquoi les choses se sont produites plutôt qu’en se concentrant sur un « coupable », elle permet une résolution plus efficace et évite que des problèmes similaires ne se reproduisent.

Il est parfois plus facile de saisir l’application et les possibilités de la stratégie des 5 pourquoi en parcourant quelques exemples. Voici trois situations dans lesquelles les entreprises pourraient utiliser cette stratégie afin de mieux cerner la cause profonde de leurs problèmes.

Faibles chiffres de ventes.

Une occasion d’utiliser la méthode des 5 pourquoi se présente lorsqu’une entreprise constate que ses chiffres de vente ont diminué au cours du trimestre écoulé. L’équipe, composée de membres du marketing, des ventes et du service client, peut procéder à l’analyse comme suit :

• Pourquoi le nombre de nos ventes a-t-il diminué ?Nous avons constaté une hausse des réclamations concernant le produit, ce qui a entraîné moins de recommandations, d’achats répétés et de montées en gamme, ainsi qu’un plus grand nombre d’avis négatifs en ligne.
• Pourquoi notre clientèle a-t-elle commencé à se plaindre davantage du produit ?Notre logiciel a connu plus de bugs et de problèmes techniques, d’où plus d’appels au service client et une frustration accrue de la clientèle.
• Pourquoi y a-t-il eu plus de bugs ?L’équipe produit et le département R&D comptent un pourcentage important de nouvelles recrues qui n’ont pas l’expérience et le savoir-faire requis pour atteindre le niveau de compétence attendu par les clients.
• Pourquoi y-a-il eu autant d’arrivées dans ces départements ? Nous avons enregistré un taux de rotation élevé au cours des 18 derniers mois.
• Pourquoi avons-nous eu un taux de rotation aussi élevé ?Les packages d’avantages que nous offrons sont nettement inférieurs à ceux de la concurrence et avons perdu certains de nos meilleurs spécialistes du développement.

Dans cette situation, l’équipe reconnaît l’importance de valoriser le personnel et de créer un cadre de travail attrayant afin de le fidéliser. Un personnel de qualité offre une expérience client de qualité. Il peut mettre en place un plan d’action pour mieux former les nouvelles recrues, et offrir de meilleurs packages d’avantages sociaux afin d’attirer et de fidéliser les meilleurs talents.

Incapacité à produire les produits commandés à temps.

Une autre opportunité pour l’analyse des 5 pourquoi peut se présenter si un fabricant ne traite pas à temps les commandes de sociétés qui ont réglé leurs achats.

• Pourquoi avons-nous pris du retard dans le traitement de ces commandes ?Nous n’avons pas tenu les délais à cause d’un retard accumulé durant le mois.
• Pourquoi y a-t-il eu un retard plus tôt dans le mois ?Le retard est survenu parce que le convoyeur de la machine a cessé de fonctionner pendant toute une semaine, et nous n’avons pas pu traiter les commandes durant cette période.
• Pourquoi le convoyeur a-t-il cessé de fonctionner ?Le moteur du convoyeur n’a pas été entretenu à temps et n’a pas supporté la charge de travail.
• Pourquoi l’entretien n’a-t-il pas été fait dans les temps ?En raison du niveau d’activité élevé, personne n’a voulu arrêter la machine pendant les quelques heures nécessaires à son entretien.
• Pourquoi est-ce que personne n’a planifié l’arrêt de cette machine pour l’entretien ?La personne qui supervisait cette machine ne voulait pas risquer un léger retard de production pour assurer l’entretien.

L’équipe a constaté que cette décision a entraîné une période d’arrêt importante pour réparer la machine, ce qui a causé le non-respect des délais. Elle doit donc élaborer un plan d’action pour imposer un entretien régulier et étudier les périodes creuses afin de planifier la maintenance sur ces créneaux. Elle devra également s’assurer qu’aucune des personnes responsables ne soit pénalisée pour ne pas avoir atteint les quotas lorsqu’elle consacre du temps à l’entretien de ses machines.

Les équipes manquent régulièrement les échéances du produit.

Les entreprises peuvent également être confrontées à des situations dans lesquelles leurs équipes ne respectent pas les délais du projet. Cela peut retarder la remise des livrables à la clientèle ou perturber le fonctionnement du reste de l’entreprise. Pour résoudre le problème, une équipe peut se poser les questions suivantes :

• Pourquoi l’équipe n’a-t-elle pas respecté ce délai ?L’équipe a terminé son projet hors délai parce que plusieurs de ses membres ont terminé leurs tâches avec retard.
• Pourquoi plusieurs personnes de l’équipe ont-elles terminé leurs tâches en retard ?Plusieurs personnes ont terminé leurs tâches en retard car elles n’ont constaté qu’à la date butoir que certaines responsabilités n’avaient pas été affectées.
• Pourquoi certaines responsabilités n’ont-elles pas été affectées ?Les membres de l’équipe se sont vu attribuer des tâches, mais ont peu communiqué. Personne n’a donc réalisé que certaines parties importantes du projet n’étaient pas gérées.
• Pourquoi y a-t-il eu un manque de communication entre les membres de l’équipe ?La culture d’équipe était pratiquement inexistante. Le groupe fonctionnait davantage comme une entité unique répartissant les tâches, et il y avait peu d’échanges entre ses membres.
• Pourquoi n’y avait-il pas de cohésion au sein de l’équipe ?La cohésion ne faisait pas partie de la culture de l’équipe, d’où un manque de coopération. Ses membres n’étaient pas encouragés à échanger ou à poser des questions, ce qui entraînait des conjectures et un sentiment d’individualisme.

L’équipe pourrait prioriser la création d’une culture d’équipe par différents moyens : réunions régulières, incitations à discuter et poser des questions, développement de responsables capables de donner l’exemple et favorables aux idées novatrices.

Les fonctionnalités collaboratives d’Adobe Workfront simplifient plus que jamais la méthode des 5 pourquoi. Ses capacités de gestion de projets permettent de documenter facilement chaque « pourquoi » avec sa réponse, ce qui crée un journal d’audit clair de l’analyse. Les puissants outils de communication de la plateforme facilitent la collaboration en temps réel dans l’équipe. Tout le monde participe activement à la discussion et apporte son expertise.

Voici quelques-unes de ces fonctionnalités :

• Espace de travail centralisé :utilisez Workfront pour créer un espace dédié à l’analyse des 5 pourquoi, en veillant à stocker toutes les informations pertinentes dans un emplacement facilement accessible.
• Création de tâches pour chaque « pourquoi » :créez des tâches individuelles dans Workfront pour chaque « pourquoi » avec la réponse correspondante, afin de faciliter une documentation claire et le suivi de l’avancement.
• Affectation des responsabilités :attribuez les tâches individuellement, afin de garantir la responsabilisation et favoriser la collaboration.
• Commentaires et discussions :servez-vous des fonctionnalités de commentaire et de discussion de Workfront pour faciliter la collaboration en temps réel et le partage de connaissances dans l’équipe.
• Génération de rapports :utilisez les fonctionnalités de reporting de Workfront pour produire un résumé concis de l’analyse des 5 pourquoi, ce qui facilite la communication des conclusions aux parties prenantes.

Découvrez comment Adobe Workfront peut aider votre entreprise à simplifier les workflows et améliorer la collaboration.