Qu’est-ce que l’analyse des causes profondes (RCA) ?

Les retards récurrents de projets, les problèmes persistants des clients ou les goulets d’étranglement tenaces dans les processus entravent-ils la réussite de votre équipe ? Si les solutions rapides sont tentantes, elles ne s’attaquent souvent qu’aux symptômes, laissant le problème sous-jacent refaire surface ultérieurement. C’est là qu’intervient l’analyse des causes profondes, ou analyse RCA.

L’analyse RCA est une approche puissante et systématique qui va au-delà des solutions temporaires en identifiant les fondements d’un problème. En trouvant et en résolvant la cause profonde, vous pouvez mettre en œuvre des changements durables et empêcher que le problème ne se reproduise.

Voici les points abordés :

• Qu’est-ce que l’analyse des causes profondes (RCA) ?
• Comment réaliser une analyse RCA ?
• Analyse RCA : méthodes et approches.
• Choisir la bonne méthode d’analyse RCA.
• Exemples d’analyse RCA.
• À quoi sert l’analyse des causes profondes ?
• Bonnes pratiques pour une analyse efficace des causes profondes.
• Comment Adobe Workfront peut-il soutenir vos efforts d’amélioration des processus ?

L’analyse RCA désigne globalement diverses méthodes structurées permettant de découvrir les causes sous-jacentes des problèmes ou des non-conformités. Elle repose sur le principe selon lequel la prévention et la résolution systématiques des problèmes fondamentaux sont beaucoup plus efficaces que le traitement des symptômes superficiels. Une cause profonde est le facteur central dont l’élimination empêche que le problème ne se reproduise.

C’est comme désherber un jardin. Arracher la partie visible des mauvaises herbes (le symptôme) ne les empêche pas de repousser. Pour une solution durable, il faut aller jusqu’à la racine.

Causes profondes, symptômes et facteurs contributifs.

Comprendre la différence entre ces trois éléments est crucial pour garantir l’efficacité de l’analyse RCA :

• Les causes profondes sont la raison fondamentale et sous-jacente du problème. Les supprimer ou les corriger devrait empêcher que ce problème ne se reproduise.
• Les symptômes sont les indicateurs visibles ou les conséquences du problème (par exemple, retards de projet, plaintes des clients, pannes de machines ou faible trafic sur le site web). Se contenter de les traiter n’apporte, au mieux, qu’une amélioration temporaire.
• Les facteurs contributifs sont les conditions ou les actions qui contribuent à déclencher ou aggraver le problème, sans en être la source fondamentale. Si un pneu crève parce que vous avez roulé sur des clous sur le sol du garage, les clous sont une cause directe, mais la raison pour laquelle ils étaient sur le sol (une fuite dans le toit a fait tomber la boîte, par exemple) se rapproche davantage de la cause fondamentale. S’attaquer aux facteurs contributifs pourrait ralentir la réapparition du problème, mais ne l’éliminera pas.

Il existe plusieurs approches de l’analyse RCA, mais elles suivent toutes la même structure générale.

1. Définir le problème ou l’objectif.

La première étape de l’analyse RCA consiste à définir le problème à résoudre ou l’amélioration à apporter. Une compréhension complète et détaillée du problème est cruciale.

Prenez le temps de bien connaître le problème ou l’objectif d’amélioration. Collectez les données pertinentes et documentez votre analyse. Tenez compte des points suivants :

• Comment le problème affecte-t-il la société dans son ensemble ?
• À quelle fréquence le problème se produit-il ou l’inefficacité est-elle ressentie ?
• Comment le problème ou le processus actuel est-il mesuré ?

Par exemple, un ou une responsable des opérations pourrait constater que les nouvelles versions du produit sont souvent en retard. En collectant des données et des insights elle ou il peut indiquer avec précision la fréquence des lancements tardifs, fournissant ainsi une description concrète du problème. Cela permet également de discuter des problèmes liés à l’entreprise. Les retards systématiques de lancements nuisent à l’expérience et à la confiance de la clientèle, augmentent le taux de désabonnement et ont un impact négatif sur le chiffre d’affaires.

2. Inventorier les causes profondes possibles.

Après avoir identifié le problème, répertoriez les difficultés ou évènements qui ont pu y contribuer. Si vous cherchez à améliorer un processus pour gagner en efficacité, détaillez chaque partie du workflow actuel. Ne cherchez pas à valider d’abord les causes profondes, dressez la liste la plus exhaustive possible.

Évaluez ensuite l’impact concret de chaque cause potentielle. Vous devrez peut-être faire des recherches supplémentaires pour écarter les « faux positifs ». Enfin, priorisez les causes qui restent. Identifiez celles qui ont le plus d’impact et celles dont l’impact est moindre.

Reprenons l’exemple de la ou du responsable des opérations confronté à des retards de lancement de produits. Elle ou il peut partir du tableau Kanban de l’équipe ou d’un autre processus de développement produit pour réfléchir aux causes profondes possibles à chaque étape. Elle ou il peut répertorier les possibilités suivantes :

• Les idées restent trop longtemps dans la colonne « À faire » ou ne démarrent pas à temps.
• Le travail n’est pas attribué rapidement aux membres de l’équipe.
• Les approbations prennent trop de temps.
• Le feedback des utilisateurs arrive trop tard.
• Le feedback des utilisateurs se perd.

Une liste complète des causes profondes possibles permet à la ou au responsable des opérations d’analyser chacune d’elles. Par exemple, elle ou il peut devoir interroger l’équipe ou examiner les données des cartes Kanban numériques pour savoir combien de temps l’équipe met à obtenir le feedback des utilisateurs et utilisatrices et comment il est diffusé en interne.

3. Élaborer des solutions.

Après avoir identifié et détaillé la cause profonde d’un problème, comme un système ou un processus peu performant, réfléchissez aux solutions possibles. Les entretiens avec le personnel du service concerné sont un excellent moyen de recueillir les avis et recommandations de personnes directement impliquées dans le travail.

Dans l’exemple de la ou du responsable des opérations, supposons que le feedback des utilisateurs et des utilisatrices est une cause majeure de retard. Cette personne rencontrerait son équipe pour discuter des solutions possibles, et parler des stratégies et des canaux utilisés actuellement pour recueillir le feedback, de la manière dont il est partagé avec l’équipe, etc. Inclure l’élaboration d’un processus plus structuré pour solliciter le feedback et désigner une personne pour gérer les commentaires et idées au fur et à mesure seraient des solutions envisageables.

4. Mettre les solutions en œuvre.

Après avoir conçu et validé des solutions, mettez-les en œuvre de façon stratégique pour que les nouveaux processus et corrections prennent effet. Vous aurez peut-être besoin d’obtenir l’adhésion des membres de l’équipe concernés par le problème, ou le soutien de la direction. Si vous travaillez en équipe, désignez un ou une responsable de projet pour veiller à ce que la mise en œuvre soit effective.

Dans notre exemple, la ou le responsable des opérations peut confier à une personne de l’équipe l’élaboration d’un meilleur processus de recueil du feedback et à une autre le suivi des commentaires reçus. Il lui faudra organiser des réunions régulières avec l’équipe afin d’assurer le succès de la mise en œuvre.

5. Surveiller les résultats.

La période de surveillance peut durer des semaines ou des mois, selon la solution mise en œuvre. Procédez à des ajustements si les solutions proposées ne fonctionnent pas. Si vous n’obtenez pas de résultats malgré plusieurs ajustements, organisez un brainstorming et mettez en œuvre des solutions aux autres causes profondes que vous avez identifiées.

Pour revenir à notre exemple, la ou le responsable des opérations surveillera probablement le nouveau processus de collecte du feedback des utilisateurs et utilisatrices pendant au moins quelques cycles de sortie des versions. Il lui faudra d’abord s’assurer que ce nouveau processus est efficace en vérifiant que l’équipe reçoit plus de feedback ou au moins le reçoit plus vite. Elle ou il veillera également à ce que le feedback soit transmis à l’équipe plus rapidement qu’avant. Enfin, elle ou il étudiera le calendrier de sortie des produits pour savoir si les améliorations du système de feedback de la clientèle ont permis de raccourcir globalement les délais.

Si le feedback n’a pas été plus rapide ou n’a pas aidé l’équipe à respecter les délais de lancement du produit, la ou le responsable peut simplement reprendre la liste des causes profondes de l’étape deux et chercher des solutions à une autre cause possible. Si des systèmes de feedback plus rapides permet de lancer les produits en temps et en heure, la ou le responsable peut néanmoins choisir une autre cause possible pour améliorer encore le processus.

L’analyse RCA identifie les facteurs contributifs d’un problème ou d’un évènement. Tout comme le processus global d’analyse des causes profondes est flexible, différentes méthodes et approches d’analyse des causes profondes sont également courantes.

• Analyse des changements. Également appelée analyse de l’impact des modifications, cette approche RCA compare un écart avec la norme afin d’en identifier la cause profonde. Elle examine les changements apportés au personnel, à l’équipement, à l’infrastructure, à l’information et à d’autres facteurs contributifs qui pourraient avoir affecté l’efficacité du système.
• Analyse de l’arborescence des facteurs causaux. L’analyse de l’arborescence des facteurs causaux est une technique d’analyse RCA qui consiste à consigner et représenter visuellement toutes les actions et conditions (ou facteurs causaux) ayant conduit à un évènement problématique particulier.
• Analyse d’évènement. Parfois regroupée avec l’analyse des facteurs causaux, cette approche RCA vise à recueillir rapidement des preuves afin d’établir une chronologie des actions et des conditions ayant conduit à un événement problématique. À partir de là, les équipes peuvent déterminer les causes et les facteurs contributifs. L’analyse d’évènements est souvent utilisée pour des problèmes ponctuels majeurs comme les explosions.
• Analyse des barrières. Souvent utilisée lors d’incidents de sécurité, l’analyse des barrières est une approche RCA qui postule que les problèmes auraient pu être détectés et évités si les barrières appropriées avaient été en place. Elle étudie les différents effets de dangers spécifiques et analyse pourquoi les barrières (ou contrôles) n’ont pas empêché l’accident.
• Analyse des 5 pourquoi. Popularisée dans les années 1970 par Toyota, l’analyse des 5 pourquoi est une technique d’analyse RCA qui aide à identifier rapidement la source d’un problème en se demandant « Pourquoi ? » et « Quelle est la cause du problème ? » jusqu’à cinq fois. L’analyse des 5 pourquoi est simple, rapide et adaptée aux problèmes moins complexes. Elle peut mener à des biais, identifier une seule cause alors qu’il y en a plusieurs, et produire des résultats non reproductibles.
• Diagramme d’Ishikawa (en arête de poisson). Également appelé diagramme causes-effets, le diagramme d’Ishikawa est un outil d’analyse RCA qui examine les causes d’un évènement contribuant à un problème. Conçu sur le modèle d’une arête de poisson, d’où son surnom, il permet de regrouper une longue liste de causes en sous-catégories apparentées. Cette structure aide à identifier les causes profondes ayant très probablement entraîné des problèmes.
• Analyse des causes profondes selon la méthode Kepner-Tregoe. Également appelée méthode KT, ce modèle d’analyse RCA consiste à dissocier les problèmes des décisions au fil de quatre phases de résolution : analyse de la situation, analyse du problème, analyse de la solution et analyse des problèmes potentiels.
• Analyse de Pareto. Nommé d’après le principe du même nom (l’observation selon laquelle 80 % des problèmes proviennent de 20 % des causes), le processus d’analyse de Pareto sélectionne la solution la plus bénéfique.

Certaines de ces méthodes et techniques sont également appelées « analyses arborescentes » ou « diagrammes en arborescence », car elles identifient les causes profondes d’un facteur et répertorient les actions correctives possibles. Par exemple, l’analyse des changements s’appelle aussi « analyse arborescente des changements », car un diagramme arborescent peut illustrer les causes et les effets d’une modification.

Le choix de la meilleure méthodologie d’analyse des causes profondes dépend de la situation. Ce tableau vous servira de guide :

L’analyse des causes profondes ne se limite pas aux problèmes de fabrication ou informatiques. Elle s’applique très bien à toutes les fonctions métier. Voici quelques exemples d’analyse des causes profondes :

Amélioration des délais de réalisation des projets.

Problème : les projets clés sont systématiquement livrés en retard.

RCA Simplifiée (5 pourquoi) :

• Pourquoi le retard ? Tâches sous-estimées.
• Pourquoi ?Dérive des objectifs pendant l’exécution.
• Pourquoi ? Les exigences initiales n’étaient pas claires.
• Pourquoi ? La contribution des parties prenantes était incomplète lors de la planification.
• Pourquoi ? Le processus de lancement a été précipité.

Cause profonde : alignement inadéquat des parties prenantes et regroupement des impératifs lors du lancement du projet.

Solution : mettre en œuvre un processus de lancement de projet plus robuste, avec validation obligatoire par les parties prenantes de la portée et des exigences.

Réduction du taux d’attrition client.

Problème : taux d’attrition client supérieur à la valeur acceptable au 3e trimestre.

RCA simplifié (catégories de l’arête de poisson) :

• Produit : fonctionnalités manquantes, bugs
• Service : lenteur de réponse du support, intégration insuffisante
• Tarifs : trop élevés par rapport aux concurrents
• Communication : manque d’engagement
• Une séance de brainstorming révèle que la lenteur de réponse du support est un facteur majeur.

Cause profonde (analyse approfondie du service) : l’équipe support était en sous-effectif pendant les heures de pointe en raison de prévisions inexactes des besoins.

Solution : améliorer les modèles de gestion du personnel support en fonction des données historiques et de l’analytics prédictive ; mettre en œuvre des options en libre-service.

Augmentation du ROI des campagnes marketing.

Problème : la récente campagne d’e-mail marketing a affiché un ROI beaucoup plus faible que prévu.

RCA simplifié (catégories de l’arête de poisson) :

• Audience : segment erroné, épuisement de la liste
• Contenu : message flou, CTA faible
• Timing : envoi à un mauvais jour/heure
• Technique : problèmes de diffusion, liens rompus
• L’analyse révèle une segmentation d’audience médiocre.

Cause profonde : segmentation basée sur des données démographiques obsolètes, et non sur le comportement d’engagement récent.

Solution : actualiser la stratégie de segmentation pour donner la priorité aux données comportementales récentes et mettre en œuvre des tests A/B pour les futures campagnes.

L’objectif principal de l’analyse des causes profondes est d’identifier et de mettre en œuvre des solutions qui empêchent la récurrence du problème, un élément clé des efforts d’amélioration continue.

Les principaux avantages de l’analyse des causes profondes sont les suivants :

• Amélioration des processus et des systèmes. Identification et correction des défauts dans les workflows, les procédures et la structure organisationnelle.
• Amélioration de l’efficacité et réduction des coûts. Réduction du gaspillage, des reprises, des temps d’arrêt et des pertes financières associées.
• Renforcement de la sécurité et réduction des risques. Essentielle pour prévenir les accidents, les erreurs et les dommages, en particulier dans les environnements réglementés ou à haut risque.
• Amélioration continue favorisée. Intégrez l’analyse des causes profondes aux efforts en cours pour améliorer les opérations et les performances.
• Amélioration de la prise de décision. Fournissez des informations basées sur les données pour développer des solutions efficaces et ciblées.

Pour tirer le meilleur parti de votre analyse des causes profondes, tenez compte de ces bonnes pratiques.

• Visez la précision et l’orientation sur les données. Définissez clairement le problème et basez votre analyse sur des faits et des preuves, et non sur des hypothèses.
• Faites appel à une équipe diversifiée et compétente. Rassemblez des personnes ayant des perspectives différentes et une connaissance directe du processus ou du système.
• Concentrez-vous sur le système et évitez de chercher des responsables. Identifiez les défaillances dans les processus et les systèmes, pas seulement les erreurs individuelles. L’objectif est l’amélioration, pas la sanction.
• Adoptez une démarche structurée. Utilisez une méthode systématique pour garantir l’exhaustivité.
• Approfondissez l’analyse et vérifiez les causes profondes. Ne vous arrêtez pas aux symptômes ou aux causes intermédiaires. Utilisez des techniques comme les 5 pourquoi. Vérifiez que le traitement de la cause profonde identifiée empêcherait la récurrence.
• Développez des solutions spécifiques et opérationnelles. Les solutions doivent traiter les causes profondes et inclure des étapes claires, des propriétaires et des échéances précises.
• Assurez la mise en œuvre et la surveillance. Mettez en œuvre les solutions et effectuez le suivi de leur efficacité au fil du temps. Bouclez la boucle.

L’analyse des causes profondes consiste essentiellement à comprendre et à améliorer les processus afin de prévenir la survenue de problèmes futurs. Bien que l’analyse RCA soit en soi un exercice analytique, la mise en œuvre et la surveillance des solutions qui en résultent nécessitent des capacités robustes de gestion du travail.

Adobe Workfrontfournit une plateforme centralisée pour gérer les actions correctives identifiées lors de l’analyse RCA. Vous pouvez planifier et suivre les actions correctives, renforcer la collaboration, surveiller les performances des processus et les documenter. En reliant les résultats de l’analyse RCA à des plans d’action concrets au sein d’un système de gestion du travail comme Workfront, les organisations peuvent s’assurer que les insights débouchent sur des améliorations tangibles et durables.

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