Introduction à l’analyse des causes premières
La quête d’efficacité est un objectif constant pour les dirigeants d’entreprise. La récurrence des problèmes et l’inefficacité des processus gaspillent les ressources, brident le retour sur investissement et sapent le moral. Or, ces problématiques profondément enracinées peuvent se révéler aussi délicates à résoudre que les systèmes en place à perfectionner. Si nombre de responsables s’efforcent d’en atténuer les symptômes, un changement durable ne peut que s’amorcer à la source.
L’analyse des causes premières est la clé d’un véritable changement, car elle offre une structure exploitable se prêtant à une réflexion autour du problème posé.
Cet article aborde les points suivants :
- Qu’est-ce que l’analyse des causes premières ?
- Comment la mettre en œuvre ?
- Méthodes et approches applicables à l’analyse des causes premières
Qu’est-ce que l’analyse des causes premières ?
L’analyse des causes premières (ou RCA pour « root cause analysis ») est une approche systématique consistant à déceler le cœur d’une problématique ou l’origine d’une inefficacité afin de déterminer le meilleur moyen de la résoudre. Elle part du principe qu’il est possible de prévenir les problèmes récurrents et d’améliorer les processus en place dès lors que l’on trouve et traite les causes, au lieu de se focaliser sur les symptômes qui ne sont que la partie émergée de l’iceberg.
L’analyse des causes premières est souvent utilisée pour résoudre les problèmes et identifier les mesures préventives nécessaires dans diverses situations : accidents majeurs et mineurs, problèmes de maintenance et de fabrication, erreurs médicales, rejets dans l’environnement, problèmes de productivité, incidents quotidiens causés par l’erreur humaine, etc.
Comment réaliser une analyse des causes premières?
S’il existe plusieurs approches possibles, toutes suivent la même structure générale.
1. Définir le problème ou l’objectif
La première étape consiste à définir le problème à résoudre ou le perfectionnement à apporter. Il est crucial de cerner très précisément l’intégralité de la problématique.
Prenez le temps de vous faire une idée exacte du problème ou de l’objectif d’amélioration. Collectez toutes les données utiles et étayez votre analyse. Dans cette optique, tenez compte des points suivants :
- l’incidence du problème sur l’entreprise dans son ensemble ;
- la récurrence du problème ou de l’inefficacité ;
- les méthodes d’évaluation du problème ou processus actuel.
Par exemple, imaginons qu’un responsable des opérations constate de fréquents retards sur les nouvelles versions de produits. En rassemblant des données et des insights, il sera en mesure de rendre exactement compte de la fréquence à laquelle les versions de produits accusent des retards, en fournissant une description concrète du problème. De même, il sera capable de discuter de ce problème qui concerne l’entreprise toute entière. Les retards chroniques de lancement de nouvelles versions compromettent l’expérience client et la confiance de la clientèle, développant l’attrition et impactant négativement le chiffre d’affaires.
2. Réfléchir aux causes premières possibles
Après avoir isolé le problème, établissez la liste de tous les facteurs ou évènements susceptibles d’avoir contribué à le créer. Si vous vous efforcez de perfectionner un processus pour gagner en efficacité, détaillez chacun des aspects du workflow actuel. La validation des causes premières importe peu dans un premier temps : contentez-vous de dresser une liste la plus exhaustive possible.
Analysez ensuite l’impact réel de chaque cause possible. Peut-être devrez-vous effectuer d’autres recherches afin d’exclure tout ce qui ressemble à une cause, mais n’en est pas une en réalité. Enfin, classez par ordre de priorité celles que vous avez gardées. Identifiez celles dont l’incidence est la plus grande et celles dont l’impact est mineur.
Revenons à notre responsable des opérations et aux retards de lancement auxquels il est confronté. Pour commencer, il peut s’appuyer sur le tableau Kanban de son équipe ou tout autre processus de développement de produit et réfléchir aux causes premières possibles à chaque étape. Il établira ainsi une liste de possibilités pouvant comporter les éléments suivants :
- Les idées tardent trop à être concrétisées ou ne le sont pas dans les temps.
- L’affectation des tâches aux membres de l’équipe est laborieuse.
- Les validations prennent trop de temps.
- L’obtention des commentaires des utilisateurs prend trop de temps.
- Les commentaires d’utilisateurs sont égarés.
Après avoir dressé la liste complète de causes premières possibles, le responsable des opérations peut alors analyser chacune d’elles. Il peut, par exemple, questionner les membres de l’équipe ou se reporter aux données des cartes Kanban digitales pour déterminer la durée nécessaire à l’obtention des commentaires des utilisateurs et les méthodes utilisées pour partager ces commentaires en interne.
3. Imaginer des solutions
Dès lors que vous avez cerné et détaillé la cause première d’un problème, ou celle à l’origine des performances systématiquement décevantes d’un système ou d’un processus, réfléchissez aux solutions possibles. S’entretenir avec le personnel du service concerné est un excellent moyen de recueillir les avis et recommandations de ceux qui « mettent les mains dans le cambouis ».
Dans notre exemple du responsable des opérations, partons du principe que la lenteur d’obtention des commentaires des utilisateurs est l’une des causes principales des retards à déplorer sur le lancement des nouvelles versions. Ce responsable a tout intérêt à faire le point avec son équipe pour envisager les solutions possibles. Ensemble, ils discuteront probablement des canaux actuellement empruntés par les utilisateurs pour faire part de leurs commentaires, des stratégies déployées pour les recueillir, de la manière dont ils sont partagés avec l’équipe, etc. Parmi les solutions possibles, la mise en place d’une démarche sollicitant délibérément l’avis des clients et désignant un référent chargé de gérer les commentaires et idées au fur et à mesure pourrait être envisagée.
4. Mettre en œuvre les solutions
Une fois les solutions imaginées validées, peaufinez votre stratégie de mise en œuvre pour que ces nouveaux processus et correctifs ne tombent pas aux oubliettes. Peut-être devrez-vous recueillir l’adhésion des membres de l’équipe directement concernés par le problème ou le soutien de la direction. Si vous collaborez avec une équipe, désignez un référent ou un chef de projet pour que la mise en œuvre des solutions ne soit pas négligée.
Dans notre exemple, le responsable des opérations peut charger un membre de l’équipe de la mise au point d’un processus optimisé de demande de commentaires, et un autre de superviser les avis formulés. Il devra faire régulièrement le point avec eux pour s’assurer que la mise en œuvre est correctement réalisée.
5. Surveiller les résultats
Selon la solution mise en œuvre, le suivi peut prendre plusieurs semaines ou mois. Procédez à des ajustements si les solutions proposées ne donnent pas les résultats escomptés. Si vos multiples tentatives en ce sens ont toutes été vaines, prenez le temps de la réflexion et mettez en œuvre des solutions pour les autres causes principales que vous avez recensées.
Reprenons notre exemple une dernière fois : notre responsable des opérations devra probablement surveiller le nouveau processus applicable aux commentaires des utilisateurs durant quelques cycles de lancement des produits tout au moins. D’abord, il devra s’assurer de l’efficacité du nouveau processus de demande d’avis en vérifiant que l’équipe recueille davantage de commentaires ou, a minima, accède à ceux-ci plus vite qu’auparavant. Ce responsable s’assurera également que les commentaires effectivement laissés par les utilisateurs sont communiqués plus rapidement à l’ensemble de l’équipe. Enfin, il consultera le calendrier de lancement des produits pour vérifier si les perfectionnements apportés à cette boucle de rétroaction ont globalement écourté les délais de lancement des produits.
Si le responsable des opérations ne constate aucune accélération de l’obtention des commentaires des clients, ni aucune amélioration des délais de lancement des produits, il lui suffit de reprendre sa liste des causes premières possibles et de s’atteler à mettre au point des solutions pour une autre cause éventuelle. Par ailleurs, si la cadence plus soutenue observée au niveau de la boucle de rétroaction permet de mieux respecter les délais prévus pour le lancement de produits, il peut néanmoins décider de se pencher sur une autre cause possible afin de perfectionner encore davantage le processus.
Méthodes et approches applicables à l’analyse des causes premières
L’analyse des causes premières isole les facteurs contributifs à la survenance d’un problème ou d’un évènement. Ce processus se révèle aussi souple que ses diverses méthodes et approches sont courantes.
- Analyse des changements: également appelée analyse de l’impact des changements, cette approche RCA compare un écart par rapport à la norme pour déterminer la cause première de celui-ci. Elle passe en revue les changements apportés aux ressources humaines, équipements, infrastructures, informations et autres facteurs contributifs susceptibles d’avoir affecté les performances d’un système.
- Analyse des facteurs de causalité: également appelée méthode de l’arbre des causes, cette approche RCA suppose de consigner et de représenter visuellement toutes les actions et conditions (ou facteurs de causalité) ayant conduit à un évènement ou problème particulier.
- Analyse des évènements : parfois assimilée à l’analyse des facteurs de causalité, cette méthode RCA suppose de recueillir rapidement des indices pour reconstituer un scénario des actions et conditions ayant mené à tel ou tel évènement ou problème. À partir de là, les équipes peuvent mettre en évidence les facteurs de causalité et contributifs. L’analyse des évènements est souvent utilisée pour les problèmes exceptionnels et de grande ampleur comme les explosions.
- Analyse des barrières : souvent utilisée pour les incidents de sécurité, l’analyse des barrières est une approche RCA qui part du principe que certains problèmes auraient pu être détectés et évités si des barrières adaptées avaient été mises en place. Cette analyse porte sur les différents effets de certains dangers ou risques, et recherche les lacunes relatives aux barrières (ou aux contrôles) qui n’ont pas permis d’éviter l’accident.
- Méthode des 5 P : démocratisée dans les années 1970 par Toyota, cette technique RCA permet d’identifier rapidement l’origine d’un problème en se posant jusqu’à cinq fois la question « Pourquoi ? » jusqu’à cinq fois
- Diagramme d’Ishikawa (ou « en arêtes de poisson ») : également appelé diagramme causes-effets, cet outil d’analyse RCA reprend l’ensemble des causes ayant une influence sur un problème observé. Prenant la forme d’une arête de poisson (d’où son surnom), il représente une longue liste de catégories correspondant à des causes primaires et secondaires. Cette hiérarchisation des causes premières permet d’identifier plus facilement celles à l’origine des principaux problèmes.
- Analyse de Kepner-Tregoe : également baptisé méthode KT, ce modèle RCA implique de dissocier le problème de la prise de décision au cours des quatre phases de résolution d’un problème : analyse de la situation, analyse du problème, analyse de la solution et analyse des conséquences potentielles.
- Analyse de Pareto : tirant son nom de la loi de Pareto selon laquelle 80 % des effets sont provoqués par 20 % des causes, ce processus d’analyse retient la solution offrant les avantages les plus significatifs.
Certaines de ces méthodes et techniques sont également appelées analyses ou diagrammes « en arbre » car elles identifient les causes premières d’un problème et recensent les mesures correctives possibles. C’est le cas, par exemple, de l’analyse des changements qui permet d’utiliser un diagramme en arbre pour illustrer les causes et les effets d’un changement.
Ressources à disposition pour l’analyse des causes premières
Si vous souhaitez en savoir plus sur l’analyse des causes premières, voici quelques ressources que vous pouvez consulter :
- <u>The 5</u><u>Whys</u> : une page très complète sur la méthode des 5 P.
- <u>A </u><u>complete</u><u> guide to data </u><u>analysis</u><u> and how to </u><u>keep</u><u> </u><u>your</u><u> business </u><u>competitive</u><u> </u><u>in</u><u> 2022</u> : un article incontournable pour ceux qui souhaitent tirer parti des données collectées pour préserver la compétitivité de leur entreprise.
- Root Cause Analysis:The Core of Problem Solving and Corrective Action. si vous recherchez un ouvrage privilégiant la résolution des problèmes à la recherche de leurs causes, celui-ci vous est destiné.
Initiation à l’analyse des causes premières
L’analyse des causes premières empêche les problèmes récurrents de se produire en aidant les entreprises à identifier leurs causes sous-jacentes. Elle peut également servir à perfectionner des processus de longue date.
Si l’analyse des causes premières est simple, elle n’est pas toujours aisée. L’analyse d’un problème de taille ou l’optimisation d’un processus incorporé exigeant quantité de données et des études fouillées, il vous faut les meilleurs outils disponibles. Adobe Workfront est une solution de gestion du travail qui fait le lien entre le travail et la stratégie, et améliore la collaboration pour obtenir des résultats tangibles.
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