« Partez toujours d’une question, pas des données. L’enjeu, c’est de comprendre ce que les données signifient pour l’expérience client de Marriott, quelle question on cherche à résoudre, puis d’établir le lien entre les deux. »
Susan Bloomberg
Vice-présidente Personalization et performance produit, Marriott International
Les données, nouvelle destination de choix
Née d’un simple comptoir de neuf places servant des root beers A&W, Marriott a parcouru un chemin extraordinaire. Devenu le premier groupe hôtelier mondial, il propose aujourd’hui plus de 1,1 million de chambres réparties sur 30 marques dans plus de 110 pays. Son secret ? Une capacité constante à évoluer pour répondre aux attentes de ses clients. Aujourd’hui, ces derniers peuvent interagir avec Marriott selon leurs préférences : réservation d’une chambre, organisation d’un séjour ou encore enregistrement à l’hôtel. Ces expériences sont accessibles via le site web, l’application mobile, en personne ou à travers une combinaison de points de contact. Pour continuer à offrir des expériences hôtelières d’excellence, Marriott devait mieux cerner les comportements de ses clients — ce qui impliquait de repenser entièrement la façon de mesurer et d’interpréter les données, et de s’entourer des bonnes expertises pour y parvenir.
Susan Bloomberg se définit elle-même comme une « Math Nerd — avec un grand M et un grand N », comme elle aime à le dire. Lorsqu’elle a pris ses fonctions de vice-présidente chargée de la personnalisation et de la performance produit, elle a apporté avec elle cette passion pour les chiffres. Aujourd’hui, Bloomberg met avec enthousiasme son expertise en analyse de données au service de Marriott.
Réorganiser les priorités pour aller plus loin
Sous l’impulsion de Bloomberg, Marriott a adopté un nouvel état d’esprit. « Nous avons transformé la façon dont les équipes appréhendent les données. Il ne s’agit plus de collecter des données pour le principe, mais de comprendre ce qu’elles révèlent sur l’expérience utilisateur. »
Pour ancrer ce changement de culture, Marriott a dû faire évoluer le fonctionnement de ses équipes. Si chaque équipe reste responsable de ses propres solutions technologiques, elles collaborent désormais autour d’objectifs communs. « Nous commençons à intégrer nos systèmes, ce qui a représenté un défi considérable pour les équipes », explique Bloomberg. « Les équipes de conseil d’Adobe nous ont accompagnés dans les intégrations Audience Manager, Target et Campaign pour les e-mails, et nous aident à générer du contenu dynamique dans nos e-mails grâce à nos outils Adobe. »
Marriott a récemment mis en place une connexion en temps réel entre Adobe Target et Adobe Audience Manager. « Lorsqu’un client se connecte au site, nous pouvons mettre à jour son profil pour refléter ce que nous savons de lui », explique Bloomberg. « Si nous détectons un nouveau visiteur sur le site qui se connecte ensuite, nous pouvons enrichir son profil pour lui proposer des expériences vraiment remarquables. »
Mais comme pour tout changement, amener les équipes à adopter une culture de la donnée prend du temps. Marriott a récemment revu les liens de la navigation globale de son site web. Au départ, une équipe s’est interrogée sur l’impact potentiel de ces modifications sur son périmètre d’activité. « Nous avons analysé le nombre de clics depuis la navigation globale vers cette section du site », explique Bloomberg. « À partir de là, j’ai pu leur montrer que nous pouvions remplacer ces liens par quelque chose de bien plus percutant pour le client. » Désormais, Marriott permet à ses clients de trouver facilement ce qu’ils recherchent, qu’il s’agisse de découvrir des destinations de vacances ou de choisir le séjour idéal parmi les 30 enseignes du groupe.
Les tests poussés à leur maximum
Les clients de Marriott effectuent plusieurs réservations par an, ce qui pourrait laisser croire que l’expérience de réservation est parfaitement rodée. C’est d’ailleurs ce que Marriott a dit à Bloomberg lors de sa prise de poste. Mais elle a voulu remettre cette idée reçue en question. « Quand on est une entreprise comme Marriott, les clients acceptent parfois certaines contraintes pour pouvoir réserver. Mais bien se porter ne signifie pas qu’on ne peut pas faire encore mieux. Nous sommes donc passés d’une approche fondée sur ce que nous pensions savoir des clients et de leurs attentes, à une démarche qui mesure réellement ce qu’ils pensent et ce qu’ils souhaitent. »
Pour Bloomberg, cela implique de concevoir des expériences avant tout pour apprendre — pas uniquement pour obtenir des résultats.
L’équipe en charge de la recherche a souhaité tester une expérience de filtrage entièrement repensée, permettant aux clients de trouver et de réserver plus facilement le séjour qui leur convient. Lorsqu’elle a demandé à Bloomberg et à son équipe de la comparer à l’expérience par défaut, celle-ci en a fait une occasion d’apprentissage. « Nous aurions pu réaliser un test A/B, mais nous n’aurions pas su quels éléments spécifiques des changements apportés avaient réellement eu un impact », précise Bloomberg. « Nous avons dû décomposer le tout en quatre tests, ce qui a généré beaucoup de frustration. Mais je pense qu’au final, l’équipe a compris pourquoi nous procédions ainsi. » L’équipe s’est appuyée sur Adobe Target pour mesurer l’influence de chaque amélioration apportée aux différentes expériences sur la façon dont les clients utilisaient le nouveau filtre de recherche. Et, à la satisfaction de Bloomberg, ils ont commencé à percevoir la valeur d’une approche rigoureuse des tests pour mieux comprendre l’expérience client.
Bloomberg et son équipe ont eu recours à Adobe Target pour tester l’impact de différentes améliorations apportées à chaque expérience sur la façon dont les clients utilisaient le nouveau filtre de recherche.
Malgré ces précieux enseignements, certaines équipes résistent encore à l’idée de tester. C’est pourquoi Bloomberg, chez Marriott, redéfinit ce que signifie réussir un test. « Je considère encore un test comme une victoire lorsqu’il met en évidence un impact négatif sur les revenus, du moment qu’il en ressort un apprentissage statistiquement significatif. Parfois, comprendre ce que nos clients ne souhaitent pas est tout aussi précieux, voire plus, que d’identifier ce que nous avons bien fait. »
En plus de mesurer dans quelle mesure les évolutions de fonctionnalités peuvent générer des revenus, Bloomberg a introduit une notion de prévention des pertes, permettant d’évaluer les revenus que Marriott aurait pu perdre si une fonctionnalité avait été lancée sans avoir été testée au préalable.
« Les équipes sont davantage enclines à prendre des risques dans leurs expérimentations lorsqu’elles ne se sentent pas évaluées uniquement sur leurs succès », explique Bloomberg.
Bloomberg a depuis bâti un programme d’expérimentation complet pour répondre aux besoins en données de l’entreprise. À son arrivée en 2019, l’équipe n’avait conduit que 30 tests sur l’ensemble de l’année. Depuis que la culture du test a changé, l’équipe a réalisé davantage de tests au cours des deux premiers trimestres de 2021 qu’elle n’en avait effectué durant toute l’année 2019.
« Parfois, comprendre ce que nos clients ne souhaitent pas est tout aussi précieux, voire plus, que d’identifier ce que nous avons bien fait. »
Susan Bloomberg
Vice-présidente Personalization et performance produit, Marriott International
Penser comme un narrateur de données
Collecter les bonnes données est certes indispensable, mais cela ne suffit pas. Marriott devait s’approprier ses données de manière intuitive. Se mettre dans la peau du client est plus facile à dire qu’à faire. Désormais, Bloomberg encourage ses équipes à adopter un cadre de pensée plus créatif.
« Je me considère comme un narrateur de données plutôt que comme un analyste de données. Analytics peut sembler intimidant pour certains, mais il s’agit simplement de se servir des données pour construire et étayer une histoire. »
Cette approche narrative se révèle particulièrement utile lorsque les données ne restituent pas l’image complète. Plutôt que de voir les questions ouvertes comme des obstacles, Marriott adopte désormais un regard différent sur la recherche de solutions. « Les données ne sont pas parfaites, surtout les données numériques », reconnaît Bloomberg. « Et ce que j’apprécie dans cette imperfection, c’est qu’elle laisse une place à l’art au sein de la science. »
Pour Marriott, cela signifie poser les bonnes questions. « Prenons les taux de conversion, explique Bloomberg. Cela semble simple, mais dans un écosystème aussi complexe que Marriott.com, les clients ne viennent pas seulement pour réserver une chambre. Ils viennent aussi pour gérer leur compte. » Lorsque les taux de conversion fluctuent, les équipes disposent désormais des outils nécessaires pour déterminer si cela s’explique par un recours accru à l’enregistrement numérique, ou simplement par une consultation du site en vue d’une future réservation — à la recherche du numéro de téléphone ou de l’adresse d’un hôtel sur la page d’accueil.
Plutôt que de se limiter à l’analyse des chiffres, Bloomberg a également appris à ce géant de l’hôtellerie à adopter le point de vue de ses clients — qu’ils soient épuisés après une journée de déplacements professionnels ou en quête de ressourcement après avoir arpenté les rues d’une ville inconnue. Cette approche se traduit ensuite par des améliorations concrètes, comme l’enregistrement via mobile.
« Lorsque les clients arrivent avec leur clé mobile, nous voulons comprendre ce qui rend cette expérience fluide pour eux, précise Bloomberg. Les données sont là pour nous aider à évaluer si l’expérience fonctionne. Les gens utilisent-ils cette fonctionnalité ? Si oui, nous analysons les données pour identifier ce qui leur plaît et ce qui mérite d’être amélioré. »
Cette approche a poussé Marriott à tester différentes fonctionnalités pour proposer, au bon moment, des informations utiles sur les équipements de l’hôtel, les options de restauration locale, les transports ou les attractions à proximité — autant d’éléments qui enrichissent une expérience de voyage dont les clients se souviendront longtemps.
Vers la prochaine destination, en temps réel
Les meilleurs séjours sont ceux qui donnent l’impression d’être chez soi. Pour Marriott, offrir ce sentiment à ses clients passe par une capacité à anticiper leurs envies avant même qu’ils en prennent conscience. C’est pourquoi Bloomberg et son équipe se tournent avec enthousiasme vers la suite : proposer des expériences personnalisées en temps réel, depuis la réservation jusqu’aux premiers instants du voyage — qu’il s’agisse de trouver l’adresse idéale, de défaire ses valises ou de partir à la découverte d’une nouvelle ville pour oublier le décalage horaire.
« Nous nous concentrons sur ce que nous construisons pour nos clients demain. L’objectif est d’anticiper leurs besoins, non seulement pour réussir aujourd’hui, mais aussi pour préparer l’avenir. »
Et l’avenir s’annonce prometteur. À ce jour, le programme d’expérimentation de Bloomberg a permis de générer plus de 250 millions de dollars de revenus bruts additionnels pour Marriott. Le groupe est en bonne voie pour atteindre un milliard de dollars, entre revenus additionnels et prévention des pertes — tout cela grâce à des tests d’expériences qui ont soit fait leurs preuves, soit mis en lumière des axes d’amélioration.
En hommage à ses modestes débuts, Marriott propose encore aujourd’hui à ses clients de savourer un root beer float lors de la journée dédiée à cette boisson emblématique, pour célébrer là où tout a commencé.
