Cap sur les données

Née d’un simple comptoir de neuf places servant des root beers A&W, Marriott a parcouru un chemin extraordinaire. Devenu le premier groupe hôtelier mondial, il propose aujourd’hui plus de 1,1 million de chambres réparties sur 30 marques dans plus de 110 pays. Son secret ? Une capacité à se réinventer sans cesse pour répondre aux attentes de ses clients. Aujourd’hui, ces derniers peuvent interagir avec Marriott selon leurs préférences : réservation d’une chambre, organisation d’un séjour ou encore enregistrement à l’hôtel. Ces expériences sont accessibles via le site web, l’application mobile, en personne ou à travers une combinaison de points de contact. Pour continuer à offrir des expériences hôtelières d’excellence, Marriott devait mieux cerner les comportements de ses clients, ce qui impliquait de repenser entièrement la façon de mesurer et d’interpréter les données, et de s’entourer des bonnes expertises pour y parvenir.

Se définissant elle-même comme une « passionnée de maths, avec un grand M », Susan Bloomberg était prête à relever le défi. En prenant ses fonctions de Vice President of Personalization and Product Performance, elle a apporté avec elle cette passion pour les chiffres. Aujourd’hui, Bloomberg met avec enthousiasme son expertise en analyse de données au service de Marriott.

Réorganiser les priorités pour aller plus loin

Sous l’impulsion de Bloomberg, Marriott a adopté un nouvel état d’esprit. « Nous avons transformé la façon dont les équipes appréhendent les données. Il ne s’agit plus de collecter des données pour le principe, mais de comprendre ce qu’elles révèlent sur l’expérience utilisateur. »

Pour ancrer ce changement de culture, Marriott a dû faire évoluer le fonctionnement de ses équipes. Bien que chaque équipe reste responsable de ses propres solutions technologiques, toutes collaborent désormais autour d’objectifs communs. « Nous commençons à intégrer nos systèmes, ce qui a représenté un défi considérable pour les équipes », a déclaré Bloomberg. « Les équipes d’Adobe Consulting nous accompagnent sur les intégrations Audience Manager, Target et Campaign pour les e-mails, et nous aident à générer du contenu dynamique dans nos e-mails grâce à nos outils Adobe. »

Marriott a récemment établi une connexion en temps réel entre Adobe Target et Adobe Audience Manager. « Lorsqu’un client se connecte au site, nous mettons à jour son profil pour y intégrer tout ce que nous savons de lui », explique Bloomberg. « Si nous repérons un nouvel arrivant sur le site et qu’il se connecte ensuite, nous pouvons enrichir son profil pour lui offrir des expériences vraiment personnalisées. »

Mais comme pour tout changement, amener les équipes à s’approprier la donnée prend du temps. Marriott a récemment revu les liens de la navigation globale de son site. Au départ, une équipe s’est interrogée sur les opportunités que ces modifications pourraient restreindre pour leur périmètre d’activité. « Nous avons analysé le nombre de clics depuis la navigation globale vers cette section du site », confie Bloomberg. « À partir de là, j’ai pu leur montrer que nous pouvions remplacer ces liens par quelque chose de bien plus percutant pour les clients. » Désormais, Marriott permet à ses clients de trouver facilement ce qu’ils recherchent, qu’il s’agisse d’explorer des destinations de vacances ou de dénicher le séjour idéal parmi les 30 marques du groupe.

Aller plus loin grâce aux tests

Les clients de Marriott effectuent plusieurs réservations par an, ce qui pourrait laisser croire que l’expérience de réservation est parfaitement rodée. C’est d’ailleurs ce que Bloomberg a entendu à ses débuts dans l’entreprise. Pourtant, elle a voulu remettre en question cette idée reçue. « UQuand on est une entreprise comme Marriott, les clients acceptent parfois certaines contraintes pour pouvoir réserver. Mais bien se porter ne signifie pas qu’on ne peut pas faire encore mieux. Nous sommes donc passés d’une approche fondée sur ce que nous pensions savoir des clients et de leurs attentes, à une démarche qui mesure réellement ce qu’ils pensent et ce qu’ils souhaitent. »

Pour Bloomberg, cela signifie concevoir des expériences orientées vers l’apprentissage, et non vers les seuls résultats.

Récemment, l’équipe de recherche a voulu tester une toute nouvelle expérience de filtrage, pensée pour aider les clients à trouver et à réserver le séjour idéal de façon plus fluide. Lorsqu’elle a demandé à Bloomberg et à son équipe de la comparer à l’expérience par défaut, Bloomberg y a vu une opportunité d’apprentissage. « Nous aurions pu réaliser un test AB, mais nous n’aurions pas su quels changements avaient réellement eu un impact », explique Bloomberg. « Nous avons dû décomposer l’expérimentation en quatre tests, ce qui a généré beaucoup de frustration. Mais je pense qu’au final, l’équipe a compris pourquoi nous procédions ainsi. » L’équipe s’est appuyée sur Adobe Target pour mesurer l’influence de chaque amélioration apportée aux différentes expériences sur la façon dont les clients utilisaient le nouveau filtre de recherche. Et, à la satisfaction de Bloomberg, ils ont commencé à percevoir la valeur d’une approche rigoureuse des tests pour mieux comprendre l’expérience client.

Bloomberg et son équipe ont eu recours à Adobe Target pour tester l’impact de différentes améliorations apportées à chaque expérience sur la façon dont les clients utilisaient le nouveau filtre de recherche.

Malgré ces précieux enseignements, certaines équipes restent réticentes aux tests. C’est pourquoi Bloomberg, chez Marriott, redéfinit ce qui fait la réussite d’un test. « Je considère encore un test comme une victoire lorsqu’il met en évidence un impact négatif sur les revenus, du moment qu’il en ressort un apprentissage statistiquement significatif. Parfois, comprendre ce que nos clients ne souhaitent pas est tout aussi précieux, voire plus, que d’identifier ce que nous avons bien fait. »

En plus de déterminer dans quels cas les modifications apportées aux fonctionnalités peuvent générer des revenus, Bloomberg a introduit une démarche de prévention des pertes pour évaluer les revenus que Marriott aurait pu perdre si une fonctionnalité avait été lancée sans test préalable.

« Cela encourage les équipes à prendre davantage de risques dans leurs expérimentations, dès lors qu’elles ne se sentent pas jugées uniquement sur les succès », a déclaré Bloomberg.

Bloomberg a depuis bâti un programme d’expérimentation complet pour répondre aux besoins en données de l’entreprise. À son arrivée en 2019, l’équipe n’avait réalisé que 30 tests sur l’ensemble de l’année. Grâce à cette nouvelle culture du test, l’équipe a mené plus de tests au cours des deux premiers trimestres de 2021 que durant toute l’année 2019.

Raconter une histoire grâce aux données

Collecter les bonnes données est certes indispensable, mais cela ne suffit pas. Marriott devait également rendre ses données accessibles et compréhensibles. Se mettre à la place du client reste toutefois un défi en soi. Aujourd’hui, Bloomberg incite les équipes à adopter un cadre de travail plus créatif.

« Je me considère davantage comme une narratrice de données que comme une analyste de données. Analytics peut sembler intimidant pour certains, mais il s’agit simplement de se servir des données pour raconter et étayer une histoire. »

Cette approche narrative s’avère particulièrement précieuse lorsque les données ne livrent pas toute la réalité. Plutôt que de considérer les questions ouvertes comme des obstacles, Marriott adopte désormais un angle différent pour trouver des solutions. « Les données ne sont pas parfaites, surtout les données numériques », explique Bloomberg. « Et ce que j’apprécie dans cette imperfection, c’est qu’elle laisse une place à l’art au sein de la science. »

Pour Marriott, cela signifie poser les bonnes questions. « Prenez les taux de conversion, explique Bloomberg. Cela semble simple, mais dans un écosystème aussi complexe que Marriott.com, les clients ne viennent pas uniquement pour réserver. Ils viennent aussi pour gérer leur compte. » Lorsque les taux de conversion fluctuent, les équipes disposent désormais des outils pour déterminer si cela s’explique par le fait que davantage de clients optent pour l’enregistrement en ligne ou s’ils utilisent simplement le site pour rechercher des informations en vue d’une future réservation, par exemple le numéro de téléphone ou l’adresse d’un hôtel précis depuis la page d’accueil.

Au-delà des chiffres, Bloomberg a aussi appris à Marriott à se mettre à la place de ses clients, épuisés après une journée de voyage d’affaires ou en quête de ressourcement après avoir exploré les rues d’une nouvelle ville. Cette approche se traduit ensuite par des améliorations concrètes, comme l’enregistrement via mobile.

« Lorsque les clients arrivent avec leur clé mobile, nous voulons comprendre ce qui facilite leur expérience, explique Bloomberg. Les données nous aident à déterminer si l’expérience fonctionne. Les gens utilisent-ils cette fonctionnalité ? Si oui, nous analysons les données pour identifier ce qui leur plaît et ce qui doit être amélioré. »

Cette approche a poussé Marriott à tester différentes fonctionnalités pour proposer, au bon moment, des informations utiles sur les équipements de l’hôtel, les restaurants du coin, les transports ou les attractions à proximité, pour créer une expérience de voyage dont les clients se souviendront longtemps.

Identifier la prochaine destination en temps réel

Les meilleurs séjours sont ceux qui donnent l’impression d’être chez soi. Pour Marriott, offrir ce sentiment à ses clients suppose d’anticiper leurs besoins avant même qu’ils les formulent. C’est pourquoi Bloomberg et son équipe se tournent avec enthousiasme vers la suite : des expériences personnalisées en temps réel, depuis la réservation jusqu’aux premiers instants du voyage, qu’il s’agisse de trouver l’adresse idéale, de défaire ses valises ou de partir à la découverte d’une nouvelle ville pour oublier le décalage horaire.

« Nous nous concentrons sur ce que nous construisons pour nos clients. L’objectif est d’anticiper leurs besoins, non seulement pour relever les défis d’aujourd’hui, mais aussi pour préparer l’avenir. »

Et l’avenir s’annonce prometteur. À ce jour, le programme d’expérimentation de Bloomberg a généré plus de 250 millions $ de revenus bruts supplémentaires pour Marriott. Le cap du milliard de dollars est en vue, entre revenus supplémentaires et prévention des pertes, et tout cela grâce à des tests qui ont soit validé des expériences, soit mis en lumière des axes d’amélioration.

En clin d’œil aux modestes débuts de l’entreprise, Marriott continue de célébrer ses origines à l’occasion du Root Beer Float Day, en offrant cette boisson emblématique à ses clients.

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