Content as a Service v3 - generative-ai - Tuesday, July 15, 2025 at 11:21
Transformation de l’élan de l’IA en exécution reproductible
Pour l’étude État de préparation à l’IA dans les médias et le divertissement, nous avons interrogé des cadres dirigeants et dirigeantes de différents secteurs afin de comprendre comment les organisations passent de l’expérimentation à l’adoption de l’IA, d’identifier les lacunes des modèles opérationnels susceptibles de les freiner et de déterminer quels comportements peuvent transformer l’activité IA en une exécution plus reproductible et plus responsable.
Avant-propos
L’intelligence artificielle (IA) transforme la façon dont les dirigeantes et dirigeants des médias et du divertissement envisagent leurs relations avec les audiences, le contenu et les expériences proposées. Les opportunités vont bien au-delà de l’adoption d’outils : elles dépendent de la capacité des organisations à connecter l’activité IA aux priorités des audiences, tout en préservant le jugement, la responsabilité et les pratiques responsables qu’exigent les environnements médiatiques.
Ce travail franchit les frontières organisationnelles. Les équipes dédiées aux audiences et au marketing définissent l’expérience, les équipes contenu lui donnent forme, et les équipes produit, data et technologie fournissent les systèmes et les informations nécessaires à sa diffusion. Les responsables des droits, du juridique, de la confidentialité, de la sécurité et de la gouvernance contribuent à définir les conditions d’un usage responsable de l’IA. Lorsque ces équipes poursuivent des priorités différentes, la coordination des activités peut s’avérer difficile.
Le modèle opérationnel compte autant que la technologie. Des responsabilités clairement définies aident les équipes à trancher les priorités. Des droits décisionnels partagés permettent d’intégrer les différentes fonctions dès le départ. La mesure en amont du déploiement aide les dirigeantes et dirigeants à déterminer ce qu’il convient d’améliorer, de développer ou d’abandonner. Une culture de l’apprentissage permet aux organisations de capitaliser sur les enseignements de chaque initiative sans considérer l’évaluation responsable comme un obstacle au progrès.
Ce rapport examine l’adoption de l’IA parmi les répondantes et répondants du secteur des médias et du divertissement, ainsi que les lacunes du modèle opérationnel susceptibles d’en freiner l’exécution. Il analyse cinq comportements plus fréquents au sein de la cohorte mondiale de leaders intersectoriels. Les résultats permettent aux cadres dirigeants et dirigeantes de relier leurs investissements en IA à la valeur apportée aux audiences, à l’efficacité du contenu, à l’innovation responsable et à une exécution durable.
Gaurav Mallick
Identification et évaluation des leaders
Ce rapport fait référence à 342 Leaders issus de l’échantillon intersectoriel composé de 5 633 cadres couvrant 12 secteurs d’activité. Ils forment une cohorte mondiale intersectorielle et ne sont pas spécifiques au secteur des médias et du divertissement. Ils constituent un référentiel permettant de contextualiser les résultats propres à ce secteur.
Méthode de mesure de la maturité : La maturité du modèle opérationnel a été évaluée selon six piliers. Chaque pilier a reçu une note sur une échelle de 1 à 5. Les six notes ont ensuite été combinées pour former un indice composite de maturité du modèle opérationnel, servant de base à l’évaluation globale de la maturité.
Stratégie
Une vision claire de l’IA, assortie d’engagements en matière de responsabilité et d’investissement.
Personnel
Des rôles et une culture en évolution pour un environnement propulsé par l’IA.
Technologie
Une infrastructure conçue pour passer à l’échelle, bien au-delà des simples projets pilotes.
Structure
Responsabilité dédiée à l’IA, assortie d’une autorité budgétaire.
Gouvernance
Des cadres de gestion des risques calibrés sur la vélocité de l’IA.
Workflows
L’IA intégrée au cœur des processus de travail concrets.
Méthode d’identification des Leaders : Pour être reconnue comme Leader, une organisation devait répondre aux deux critères suivants : atteindre un score composite de maturité du modèle opérationnel supérieur à 3,27 et opérer au stade d’expansion ou de transformation dans le déploiement de l’IA. L’application conjointe de ces deux critères a permis d’identifier 342 Leaders dans les 12 secteurs, représentant 6 % des 5 323 répondants et répondantes en activité.
Cette désignation reflète la maturité mesurée du modèle opérationnel et le stade de déploiement. Sauf indication contraire, le terme « Leaders » désigne une cohorte mondiale intersectorielle, et non un groupe spécifique aux médias et au divertissement. Les comparaisons entre Leaders indiquent une association, non une relation de causalité.
Synthèse
Les répondants et répondantes du secteur des médias et du divertissement font état d’activités d’IA à différents stades d’adoption, mais le déploiement seul ne suffit pas à établir une capacité d’exécution reproductible. Les résultats révèlent des lacunes en matière de responsabilité, de mesure et de collaboration au sein des fonctions chargées des audiences, du contenu, des expériences, des données et de la technologie. Ce rapport examine en détail ces lacunes ainsi que les comportements plus répandus au sein de la cohorte mondiale intersectorielle des Leaders.
Portrait du secteur
de la base active de répondants et répondantes des secteurs des médias et du divertissement se concentre dans les phases de pilotage et de déploiement.
Ces personnes interrogées ont dépassé le stade de l’exploration initiale, mais la répartition par étape ne révèle ni la progression des initiatives individuelles dans le temps, ni la coordination de leur exécution entre les différentes fonctions. Pour passer d’activités isolées à un déploiement reproductible, il peut être nécessaire de clarifier les responsabilités, d’établir des droits de décision partagés, d’instaurer une gouvernance cohérente et de convenir d’indicateurs de valeur — en matière d’audience, de contenu, de performance commerciale ou opérationnelle. Ces résultats font ressortir une concentration dans les étapes intermédiaires, sans constituer pour autant une preuve définitive que les personnes interrogées sont durablement bloquées.
des personnes interrogées dans les secteurs des médias et du divertissement indiquent disposer d’un responsable officiel de l’IA avec titre et autorité budgétaire.
La responsabilité peut être répartie, exercée à temps partiel, confiée à un comité ou limitée à un projet spécifique. Attribuer une responsabilité ne revient pas à conférer une réelle autorité de décision. Lorsque les activités couvrent l’audience, le marketing, le contenu, le produit, les données, la technologie, les opérations, les droits et la gouvernance, une autorité limitée peut compromettre la capacité à définir des priorités claires, à allouer les ressources et à répondre aux exigences.
des personnes interrogées dans les secteurs des médias et du divertissement décrivent la relation entre métier et technologie comme cloisonnée, transactionnelle ou consultative.
Ces modèles reposent sur des demandes, des conseils ou des transferts plutôt que sur une responsabilité partagée. Les initiatives d’IA peuvent nécessiter une coordination autour de l’accès aux données, de la conception des workflows, de la mesure, de la confidentialité, de la sécurité, des droits et de la gouvernance. Des relations collaboratives ou intégrées peuvent aider les équipes à répondre à ces exigences à mesure que les initiatives sont définies et déployées.
Pratiques distinctives des Leaders
Les 342 Leaders identifiés dans l’ensemble des secteurs allient un déploiement avancé de l’IA à une maturité du modèle opérationnel. Leur différence est structurelle. Les Leaders affichent des scores 60 % supérieurs à la moyenne sectorielle en matière de structure organisationnelle, et 46 % supérieurs en transformation des workflows. L’écart n’est pas technologique — il est organisationnel.
Ces cinq comportements, plus répandus chez les Leaders, offrent un cadre de référence pour un déploiement reproductible.
Les Leaders sont 3,3 fois plus susceptibles que les personnes interrogées dans les médias et le divertissement de disposer d’un responsable officiel avec titre et autorité budgétaire. Ce constat n’établit pas pour autant un lien de causalité entre responsabilité formelle et maturité.
Mesure dès le premier jour
44 % des Leaders mesurent le ROI de façon exhaustive, contre 14 % des personnes interrogées dans les médias et le divertissement. Les indicateurs de référence établis avant le déploiement facilitent l’évaluation et les décisions d’investissement.
Partenariat authentique
80 % des Leaders font état de relations d’affaires et technologiques collaboratives ou intégrées, contre 31 % des répondants du secteur des médias et du divertissement. Des objectifs partagés permettent de réduire les transferts sans imposer de réorganisation.
Culture d’apprentissage
21 % des répondants du secteur des médias et du divertissement signalent des comportements destructeurs face à l’échec, contre moins de 1 % chez les Leaders. Être Leader n’exclut pas l’échec.
Autonomisation des champions
Pour 42 % des Leaders, identifier et responsabiliser des champions internes constitue l’action culturelle la plus déterminante, devant le parrainage des dirigeants (16 %) et la formation formelle (11 %). Une autorité, un soutien et une gouvernance adaptés permettent aux champions d’étendre les pratiques pertinentes.
Ces comportements illustrent les liens entre responsabilité, mesure, partenariat, apprentissage et leadership. La partie un examine les résultats du secteur des médias et du divertissement. La partie deux s’intéresse à ce que le benchmark mondial intersectoriel peut signifier pour une exécution plus coordonnée, responsable et reproductible.
première partie
Portrait du secteur
Constat 01 : Le milieu figé
55 % de la base active de répondants du secteur des médias et du divertissement se trouve à l’étape du pilotage ou du déploiement.
L’activité en matière d’IA a dépassé le stade exploratoire, mais cette répartition ne révèle ni la durée passée à chaque étape, ni si le déploiement est reproductible.
La répartition par étape d’adoption montre que l’activité en matière d’IA a dépassé l’exploration initiale pour une grande partie de la base active de répondants du secteur des médias et du divertissement. Cependant, atteindre le stade du pilotage ou du déploiement ne garantit pas que les initiatives sont coordonnées entre les fonctions d’audience, de marketing, de contenu, de produit, de données, de technologie, d’opérations, de droits et de gouvernance.
Les étapes de pilotage et de déploiement représentent 55 % de la base active de répondants du secteur des médias et du divertissement. Cette concentration reflète l’étape à laquelle se trouvaient les répondants au moment de l’enquête. Elle ne renseigne ni sur la durée passée à ces étapes, ni sur la progression des initiatives, ni sur la reproductibilité du déploiement d’une équipe à l’autre.
Pour progresser vers une exécution reproductible, il faut souvent aller bien au-delà d’une simple extension des déploiements. Les équipes ont besoin de priorités partagées, d’un accès approprié aux données, d’une gouvernance claire, de mesures de valeur convenues et de droits décisionnels transversaux aux fonctions. Sans ces fondations, les apprentissages et les résultats risquent de rester cloisonnés au sein de chaque fonction, rendant plus difficile la comparaison des résultats ou la transposition des pratiques ailleurs. La question qui se pose alors est de savoir qui détient l’autorité pour aligner ces décisions.
Constat 02 : Le vide décisionnel
Seulement 28 % des répondants des médias et du divertissement déclarent avoir un responsable IA officiel.
La propriété formelle se distingue de la responsabilité partagée ou de la responsabilité au niveau du projet par l’attribution d’un titre et d’une autorité budgétaire.
Les travaux liés à l’IA peuvent concerner les fonctions d’audience, de marketing, de contenu, de produit, de données, de technologie, d’exploitation, de droits et de gouvernance. La responsabilité peut être partagée entre ces groupes, mais cela ne confère pas automatiquement à quiconque l’autorité nécessaire pour définir les priorités, allouer les ressources ou arbitrer les exigences concurrentes. Cette distinction prend toute son importance dès qu’une initiative dépasse le cadre d’une seule équipe.
Seulement 28 % des répondants du secteur des médias et du divertissement déclarent avoir un responsable IA officiel, doté d’un titre et d’une autorité budgétaire. La majorité ne recourt pas à ce modèle de responsabilité. Les résultats n’indiquent pas les alternatives choisies, ni si la responsabilité incombe à un individu, un comité, une fonction ou une équipe de projet.
La propriété formelle établit une ligne de responsabilité claire sans déposséder les fonctions participantes. Un responsable senior désigné doit disposer d’un mandat clair, d’une autorité budgétaire et d’un accès aux équipes qui pilotent la livraison. L’expertise en matière de droits, de confidentialité, de sécurité, d’aspects juridiques et de gouvernance reste indispensable. Clarifier l’autorité dès le départ peut permettre aux répondants de résoudre les exigences avant que les propositions n’entrent en phase d’évaluation, où les questions de responsabilité et de coordination non résolues deviennent plus difficiles à traiter.
Constat 03 : Le frein de l’approbation
Les répondants des secteurs des médias et du divertissement indiquent que 18 idées IA sur 100 proposées atteignent la production.
L’évaluation informatique constitue le principal point d’attrition, réduisant le funnel de 44 idées dès la première étape de filtrage mesurée.
Le premier filtre formel est celui où l’entonnoir se resserre le plus nettement. Sur 100 idées d’IA proposées, 56 passent l’évaluation informatique et 18 atteignent finalement la production. Ce constat situe le principal défi en amont de l’intégration ou de l’approbation budgétaire : de nombreuses idées font l’objet d’une validation de faisabilité technique avant de progresser dans le processus d’examen.
Les données n’expliquent pas pourquoi 44 idées sont écartées à ce stade. Elles soulèvent néanmoins une question opérationnelle essentielle : les exigences en matière d’audience, de contenu, de commercialisation, de données, de systèmes, de droits, de confidentialité, de sécurité et de gouvernance sont-elles réunies suffisamment tôt pour orienter les propositions avant l’évaluation formelle ?
Les dirigeants et dirigeantes du secteur des médias et du divertissement peuvent agir en instaurant un processus de révision transversal précoce, qui examine simultanément la valeur attendue et la maturité opérationnelle. Définir les résultats visés, les données nécessaires, la propriété des systèmes, l’approche de mesure et les conditions d’utilisation responsable dès la phase d’idéation ne garantit pas l’approbation, mais offre aux évaluateurs et évaluatrices une base plus solide pour décider quelles idées méritent d’avancer.
Constat 04 : Transfert métier-IT
69 % des répondants et répondantes du secteur des médias et du divertissement font état de relations cloisonnées, transactionnelles ou consultatives.
Ces modes de fonctionnement n’atteignent pas le niveau de responsabilité partagée propre aux relations collaboratives ou intégrées.
Les initiatives d’IA nécessitent une coordination étroite à mesure que les équipes définissent les résultats attendus, résolvent les dépendances entre systèmes, répondent aux exigences d’utilisation responsable et adaptent la livraison. Les transferts de responsabilités peuvent freiner ce travail lorsque les fonctions ne partagent pas la responsabilité des résultats.
Parmi les répondants et répondantes du secteur des médias et du divertissement, 69 % décrivent la relation entre les équipes métier et technologie comme cloisonnée, transactionnelle ou consultative. Ces modes diffèrent, mais chacun reste en deçà de la responsabilité partagée caractéristique des relations collaboratives ou intégrées. Ce constat traduit des modes de fonctionnement plutôt qu’une structure organisationnelle.
Les relations collaboratives et intégrées associent les équipes métier et technologie à la définition des travaux avant même la réception des demandes. Des objectifs partagés et des résultats clés permettent aux deux parties d’assumer conjointement la responsabilité de la livraison et des résultats attendus — qu’ils concernent l’audience, le contenu, les performances commerciales ou les opérations. Cette approche préserve pleinement les responsabilités des équipes produit, données, technologie, droits, confidentialité, sécurité, juridique et gouvernance. Elle pose les bases nécessaires pour résoudre les exigences au fil de l’avancement. Ce socle commun favorise également la mesure des résultats en alignant les équipes sur les objectifs visés avant tout déploiement.
Constat 05 : Le déficit de mesure
Seuls 14 % des répondants du secteur des médias et du divertissement mesurent leur ROI de manière exhaustive.
Les mesures d’activité et d’efficacité révèlent l’usage et la productivité, sans pour autant confirmer si l’IA a véritablement amélioré les résultats en matière d’audience, de contenu, de performance commerciale ou opérationnelle.
À mesure que l’IA s’intègre dans les workflows d’audience, de contenu et d’expérience, les équipes doivent apprendre à distinguer les activités des résultats. Les mesures d’activité possibles comprennent les contenus produits, les audiences analysées, les processus finalisés ou le temps économisé. Ces indicateurs renseignent sur l’usage ou l’efficacité, mais restent insuffisants pour confirmer si l’IA a réellement amélioré la valeur de l’audience, l’efficacité du contenu, les performances commerciales ou les résultats opérationnels.
Seuls 14 % des répondants du secteur des médias et du divertissement déclarent mesurer leur ROI de manière exhaustive. Une mesure efficace commence avant le déploiement : les équipes définissent le résultat attendu, établissent une référence de départ et s’accordent sur les modalités d’évaluation des résultats. Les indicateurs envisageables comprennent l’engagement, la conversion, la fidélisation, la performance du contenu, la performance publicitaire, les coûts, la qualité ou les délais. Il s’agit de métriques potentielles, et non de résultats avérés rapportés par l’étude.
Les évolutions du contenu, du comportement de l’audience, des tarifs, des campagnes, des plateformes ou des conditions de marché rendent difficile l’identification précise de la contribution de l’IA après le lancement. Des référentiels établis avant le déploiement permettent aux responsables d’évaluer les performances, d’affiner l’exécution et de décider avec davantage de confiance si l’investissement est justifié.
DEUXIÈME PARTIE
Ce qui distingue les leaders
Les leaders se distinguent sur le plan structurel : leur score dépasse de 60 % la moyenne du secteur en matière de structure organisationnelle, et de 46 % en transformation des workflows. Cet écart est avant tout organisationnel, et non technologique.
Ces cinq comportements sont plus répandus chez les leaders et constituent un modèle de référence pour un déploiement reproductible.
Comportement des leaders 01 : Responsabilité réelle
Les leaders ont 3,3 fois plus de chances de déclarer une responsabilité formelle en matière d’IA.
La responsabilité formelle associe un titre clairement défini et une autorité budgétaire à un mandat de décision transversal.
Les travaux d’IA peuvent couvrir des domaines aussi variés que l’audience, le marketing, le contenu, les produits, les données, la technologie, les opérations, les droits et la gouvernance. Lorsque les décisions s’étendent à ces fonctions, des responsables à temps partiel, des comités et des responsables de projet peuvent coordonner les activités sans disposer de l’autorité nécessaire pour arbitrer les priorités, mobiliser des ressources ou valider que les exigences ont été satisfaites.
Les Leaders ont 3,3 fois plus de chances que les répondants du secteur des médias et du divertissement de déclarer un responsable IA officiel doté d’un titre et d’une autorité budgétaire. Ce résultat indique que la responsabilité formelle est plus répandue au sein de la cohorte mondiale de Leaders, toutes industries confondues. Il n’établit toutefois pas qu’une telle nomination ait entraîné une plus grande maturité du modèle opérationnel ou un déploiement plus avancé, ni que la responsabilité formelle puisse se substituer à la gouvernance et à l’expertise transfonctionnelle.
Pour les répondants du secteur des médias et du divertissement, cela implique de distinguer coordination et autorité. Un responsable senior nommément désigné doit disposer d’un mandat, d’une autorité budgétaire et d’un accès aux fonctions concernées. Ce responsable doit aligner les priorités, tandis que les dirigeants et dirigeantes des domaines audience, contenu, produit, données, technologie, opérations, droits, confidentialité, sécurité, juridique et gouvernance conservent la responsabilité de leurs domaines d’expertise respectifs. Ce mandat peut s’intégrer aux structures existantes.
Comportement Leader 02 : Mesure dès le premier jour
La mesure est particulièrement efficace lorsqu’elle est définie avant que les équipes s’engagent dans le déploiement. Au sein de la cohorte mondiale de Leaders, toutes industries confondues, 44 % déclarent disposer d’une mesure complète du ROI, contre 14 % des répondants du secteur des médias et du divertissement. Cette association n’établit pas que la mesure seule ait engendré une plus grande maturité ou un déploiement plus avancé.
Les Leaders définissent le résultat attendu, la valeur de référence, la période d’évaluation et l’approche d’attribution dès la conception du cas d’usage. Pour les répondants du secteur des médias et du divertissement, les mesures peuvent porter sur la valeur de l’audience, l’efficacité du contenu, la performance commerciale, la qualité, les coûts ou les délais de traitement. La mesure appropriée dépend du cas d’usage et ne doit pas être considérée comme un résultat acquis.
Le choix du moment est déterminant : les versions de contenus, le comportement de l’audience, la tarification, les campagnes, les évolutions de plateformes et les conditions de marché peuvent tous influer sur les résultats. Lorsque ces facteurs évoluent, il devient difficile de reconstituer la base de référence. S’accorder sur l’approche de mesure avant le lancement donne aux équipes un cadre commun pour évaluer les performances, améliorer l’exécution et déterminer si l’investissement ou le développement se justifie.
Comportement Leader 03 : véritable partenariat
Les travaux d’IA nécessitent souvent des décisions transversales couvrant l’audience, le marketing, les contenus, le produit, les données, la technologie, les opérations, les droits et la gouvernance. Des transferts séquentiels peuvent isoler l’équipe qui définit les résultats visés des équipes responsables des données, des systèmes, de la mesure et des exigences d’utilisation responsable. La responsabilité partagée exige davantage qu’une simple consultation.
Au sein du groupe mondial de Leaders intersectoriels, 80 % des répondants déclarent entretenir des relations collaboratives ou intégrées entre les métiers et la technologie, contre 31 % des répondants du secteur des médias et du divertissement. Ce résultat montre que les modes de travail partagés sont plus répandus parmi les Leaders. Il ne permet toutefois pas d’établir que le partenariat seul est à l’origine d’une plus grande maturité ou d’un déploiement plus avancé.
Le véritable partenariat prend forme dès la définition du travail. Des objectifs et des résultats clés partagés confèrent aux équipes métier et technologie une responsabilité commune sur la livraison et les résultats, tandis que les fonctions spécialisées conservent leur autorité dans leur domaine d’expertise. Pour les répondants des médias et du divertissement, cette approche intègre dans un processus décisionnel unique la valeur pour l’audience, les exigences de contenu, la faisabilité, la mesure, les droits, la confidentialité, la sécurité et la gouvernance. La responsabilité partagée peut s’exercer au sein des lignes hiérarchiques existantes.
Comportement Leader 04 : culture d’apprentissage
Les initiatives d’IA n’atteignent pas toujours les résultats escomptés. Ce qui compte, c’est que les équipes analysent les contre-performances, partagent les enseignements tirés et ajustent leurs décisions futures. La culture du reproche peut freiner la transparence, tandis que la répétition des erreurs peut signaler que les leçons ne circulent pas entre les équipes d’audience, de marketing, de contenu, de produit, de données, de technologie, d’opérations, de droits et de gouvernance.
21 % des répondants du secteur médias et divertissement signalent des comportements destructeurs face à l’échec — tels que la culture du blâme ou la répétition des erreurs —, contre moins de 1 % au sein du groupe des Leaders mondiaux tous secteurs confondus. Cet écart montre que les pratiques d’apprentissage constructives sont plus répandues chez les Leaders. Cela ne signifie pas que les Leaders évitent l’échec, ni que leur plus grande maturité s’explique uniquement par leur façon de gérer l’échec.
Une culture d’apprentissage nécessite des bilans opérationnels réguliers. Les Leaders analysent ce qui n’a pas atteint ses objectifs, les raisons de ces résultats, les hypothèses qui ont fait défaut et les ajustements à apporter. Cela ne fragilise en rien les processus d’examen en matière de qualité, de droits, de confidentialité, de sécurité, de conformité légale ou de gouvernance. Au contraire, cela transforme la supervision responsable en apprentissage partagé, capable d’orienter les cas d’usage, la mesure et les décisions de déploiement.
Comportement des Leaders 05 : Champions habilités
Les personnes sont souvent plus disposées à évaluer l’IA lorsqu’elles peuvent s’appuyer sur l’expérience de collègues évoluant dans des contextes familiers — audience, contenu, produits, données ou opérations. Les champions internes peuvent transformer des orientations générales en méthodes concrètes, mettre en lumière les limites et montrer comment les exigences d’utilisation responsable s’appliquent au quotidien.
Au sein du groupe des Leaders mondiaux tous secteurs confondus, 42 % des Leaders identifient la recherche et la responsabilisation de champions internes comme leur action culturelle la plus impactante, devant le soutien de la direction (16 %) et les formations formelles (11 %). Ce résultat montre que les Leaders accordent plus souvent la priorité à cette démarche. Il n’établit pas pour autant que les seuls champions ont entraîné l’adoption, la maturité ou les résultats commerciaux.
La responsabilisation va bien au-delà de la simple reconnaissance. Les champions ont besoin d’un périmètre d’action, de temps, de soutien et d’une gouvernance adaptée, ainsi que de la latitude nécessaire pour partager leurs apprentissages entre équipes. Les dirigeants et dirigeantes peuvent mettre les champions en relation avec les responsables de l’audience, du marketing, du contenu, des produits, des données, de la technologie, des opérations, des droits et de la gouvernance. Les champions ont pour mission d’accompagner leurs collègues dans l’évaluation des pratiques, tout en respectant les processus d’examen spécialisés et en veillant à distinguer les activités en cours des résultats véritablement démontrés.
Cinq actions pour bâtir le modèle opérationnel
Ces actions traduisent les cinq comportements des Leaders en étapes concrètes à destination des dirigeants et dirigeantes du secteur médias et divertissement. Elles renforcent les capacités existantes et les droits de décision, sans exiger de refonte organisationnelle complète dans l’immédiat.
- Désigner un·e responsable IA unique pour les audiences, les contenus et l’expérience.
Nommer un·e cadre dirigeant·e senior disposant d’un mandat officiel et d’une autorité budgétaire couvrant les audiences, le marketing, les contenus, les produits, les données, la technologie, les opérations, les droits et la gouvernance. Ce·tte responsable doit fixer les priorités, arbitrer les décisions transversales, allouer les ressources et établir les responsabilités de mise en œuvre. Les responsables spécialistes conservent leur autorité dans leur domaine, afin qu’une répartition plus claire des responsabilités renforce une exécution responsable plutôt que de concentrer toutes les décisions dans un seul rôle. Ce rôle coordonne les expertises sans remplacer les équipes en charge des décisions spécialisées. - Définir les résultats attendus et les critères d’évaluation avant tout déploiement.
Avant d’approuver un déploiement, la personne responsable et les équipes impliquées doivent définir l’audience cible, les contenus concernés et les résultats commerciaux ou opérationnels visés. Il s’agit ensuite d’établir une valeur de référence, de choisir une période d’évaluation et de s’accorder sur l’approche d’attribution. Les dirigeant·e·s disposent ainsi d’éléments comparables pour évaluer la performance et décider en toute confiance d’améliorer, de poursuivre, d’étendre ou d’arrêter l’initiative, plutôt que de s’appuyer sur les seules mesures d’activité ou de production. - Instaurer une responsabilité partagée entre les équipes métier et technologie.
Définir des objectifs communs, des droits de décision et des responsabilités partagées en matière de livraison et de résultats pour les responsables métier et technologie. Associer les expertises en audience, marketing, contenus, produits, données, opérations, droits, confidentialité, sécurité, juridique et gouvernance dès la phase de définition des exigences. Une collaboration plus précoce permet aux équipes de résoudre ensemble les dépendances et les arbitrages, plutôt que de soumettre une demande établie à des révisions séquentielles une fois les choix clés déjà arrêtés. La responsabilité partagée garantit également que les équipes s’accordent dès le départ sur un résultat commun à mesurer. - Transformer les contre-performances en source d’apprentissage répétable.
Intégrer l’apprentissage structuré aux revues opérationnelles. Les dirigeant·e·s senior doivent analyser ce qui n’a pas atteint les objectifs, identifier les hypothèses incomplètes, documenter les enseignements et définir des ajustements pour le prochain cas d’usage. Partager les apprentissages pertinents avec les équipes chargées des audiences, du marketing, des contenus, des produits, des données, de la technologie, des opérations, des droits et de la gouvernance. Cette discipline permet d’améliorer les décisions futures sans abaisser les standards de qualité ni considérer les contrôles de confidentialité, de sécurité, juridiques, de droits et de gouvernance comme des obstacles au progrès. L’objectif est d’ancrer la réflexion dans la routine, de la rendre visible et utile à chaque nouveau déploiement. - Donnez aux praticiens et praticiennes de confiance les moyens d’étendre l’adoption responsable de l’IA.
Identifiez celles et ceux qui appliquent déjà l’IA de façon réfléchie dans leur travail. Accordez-leur du temps, de la reconnaissance, un soutien et la possibilité de partager leurs méthodes documentées avec les équipes connexes. Mettez en relation les personnes référentes avec les responsables des domaines audience, marketing, contenu, produit, données, technologie, opérations, droits et gouvernance, de sorte que l’adoption à plus grande échelle reste ancrée dans les preuves, les exigences d’utilisation responsable et la supervision appropriée de spécialistes. Leur influence doit découler de données probantes et d’un apprentissage transférable.
Conclusion
Transformation de l’activité IA en exécution répétable et responsable
Les répondants du secteur des médias et du divertissement ont fait progresser l’IA au-delà de la phase d’exploration. Toutefois, les résultats de la recherche montrent que le seul déploiement ne suffit pas à garantir une exécution répétable. La concentration sur le pilotage et le déploiement s’accompagne d’une gouvernance formelle limitée, de relations entre équipes métier et technologie fondées sur des transferts de responsabilité, ainsi que d’une mesure globale insuffisante.
Le référentiel mondial tous secteurs confondus des Leaders indique une réponse cohérente. L’autorité formelle, la mesure avant déploiement, la responsabilité partagée, l’apprentissage structuré et la capacité d’action des praticiens et praticiennes sont des comportements plus répandus parmi les Leaders. Ces comportements ne garantissent pas les résultats, mais forment ensemble un modèle opérationnel plus solide pour évaluer, améliorer et étendre l’IA de façon responsable.
La prochaine étape concrète consiste à sélectionner un cas d’usage prioritaire et à définir, avant le déploiement, la gouvernance, la valeur attendue, les preuves, les droits de décision et les conditions d’utilisation responsable. Cette rigueur peut aider les dirigeants et dirigeantes à relier l’investissement en IA à la valeur pour l’audience et à l’efficacité du contenu, tout en respectant les standards en matière de droits, de confidentialité, de sécurité, de conformité juridique et de gouvernance nécessaires à une innovation responsable.
À propos d’Adobe
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À propos d’Incisiv
Incisiv est un cabinet spécialisé dans les informations sectorielles et la stratégie, qui associe près d’une décennie de données sur les tendances du secteur à des études primaires, à l’architecture des messages et au développement de contenu, pour aider les entreprises à naviguer dans les transformations, à évaluer les solutions et à libérer leur potentiel de croissance. Pour en savoir plus, rendez-vous sur incisiv.com.
Title
L’IA à grande échelle pour un impact réel dans les médias et le divertissement.
cardDate
2026-09-24
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CardDescription
Découvrez comment cinq pratiques clés permettent aux équipes des médias et du divertissement de passer de l’expérimentation à une mise en œuvre reproductible et responsable de l’IA.
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Tags
caas:content-type/report, caas:industry/media-and-entertainment