Content as a Service v3 - generative-ai - Martedì 15 luglio 2025 ore 11:21
Trasformare lo slancio dell’IA in un’esecuzione ripetibile
Per lo studio The State of AI Readiness in Media and Entertainment, abbiamo intervistato dirigenti di vari settori per comprendere come le organizzazioni stiano passando dalla sperimentazione dell’IA alla sua adozione, dove le lacune nel modello operativo potrebbero ostacolarle e quali comportamenti possano contribuire a trasformare le attività di IA in un’esecuzione più ripetibile e responsabile.
Prefazione
L’intelligenza artificiale (IA) sta cambiando il modo in cui i leader di media e intrattenimento pensano alle relazioni con il pubblico, ai contenuti e alle esperienze. L’opportunità va oltre la semplice adozione di strumenti: dipende dalla capacità delle organizzazioni di collegare le attività di IA alle priorità del pubblico, preservando al contempo giudizio critico, responsabilità e pratiche responsabili che gli ambienti media richiedono.
Questo lavoro attraversa i confini organizzativi. I team di pubblico e marketing definiscono l’esperienza, quelli dei contenuti la plasmano, mentre i team di prodotto, dati e tecnologia mettono a disposizione sistemi e informazioni necessari per la distribuzione. I responsabili di diritti, legale, privacy, sicurezza e governance contribuiscono a determinare come l’IA viene utilizzata in modo responsabile. Quando questi gruppi operano su priorità diverse, il coordinamento delle attività può risultare difficile.
Il modello operativo conta quanto la tecnologia. La chiarezza delle responsabilità aiuta i team a definire le priorità. La condivisione dei diritti decisionali coinvolge le funzioni nel lavoro fin dalle prime fasi. La misurazione pre-distribuzione aiuta i leader a decidere cosa migliorare, espandere o interrompere. La cultura dell’apprendimento consente alle organizzazioni di applicare le lezioni di un’iniziativa alla successiva, senza trasformare la revisione responsabile in un ostacolo al progresso.
Questo report esamina l’adozione dell’IA tra i partecipanti del settore media e intrattenimento e le lacune nel modello operativo che possono ostacolare l’esecuzione. Prende in considerazione cinque comportamenti più diffusi tra il gruppo globale di Leader cross-settoriali. I risultati aiutano i dirigenti a collegare gli investimenti in IA al valore per il pubblico, all’efficacia dei contenuti, all’innovazione responsabile e a un’esecuzione sostenibile.
Gaurav Mallick
Come si identificano e valutano i leader
I 342 Leader citati in questo report provengono da un campione intersettoriale di 5.633 dirigenti in 12 settori. Formano una coorte globale intersettoriale e non sono specifici del settore media ed entertainment. Offrono un punto di riferimento per contestualizzare i risultati relativi a questo settore.
Come si è misurata la maturità: La valutazione della maturità del modello operativo ha coperto sei pilastri, ciascuno con un punteggio su una scala da 1 a 5. I sei punteggi sono stati poi combinati in un indice composito di maturità del modello operativo per la valutazione complessiva della maturità.
Strategia
Visione chiara dell’IA, con responsabilità definite e impegni di investimento.
Persone
Ruoli e cultura in evoluzione per un ambiente abilitato all’IA.
Tecnologia
Infrastruttura progettata per la scalabilità, non solo per i progetti pilota.
Struttura
Gestione dedicata dell’IA con autorità sul budget.
Governance
Framework di rischio calibrati sulla velocità dell’IA.
Flussi di lavoro
IA integrata nei processi lavorativi concreti.
Come si sono identificati i Leader: Per qualificarsi come Leader, l’organizzazione del partecipante doveva soddisfare entrambi i criteri: ottenere un punteggio composito di maturità del modello operativo superiore a 3,27 e operare nella fase di espansione o trasformazione del deployment dell’IA. Applicando entrambi i criteri, sono stati identificati 342 Leader in 12 settori, pari al 6% dei complessivi 5.323 partecipanti attivi.
La designazione riflette la maturità misurata del modello operativo e la fase di deployment. Salvo diversa indicazione, con “Leader” si intende una coorte globale intersettoriale e non un gruppo specifico del settore media ed entertainment. I confronti tra Leader indicano un’associazione, non una relazione causale.
Sintesi
I partecipanti del settore media ed entertainment segnalano attività legate all’IA in diverse fasi di adozione, ma il solo deployment non è sufficiente a garantire la prontezza per un’esecuzione ripetibile. I risultati evidenziano lacune in termini di responsabilità, misurazione e collaborazione tra le funzioni che gestiscono pubblico, contenuti, esperienze, dati e tecnologia. Questo report analizza nel dettaglio quelle lacune e i comportamenti più diffusi nella coorte globale intersettoriale dei Leader.
Il quadro del settore
della base di partecipanti attivi nel settore media ed entertainment è concentrata nelle fasi di piloting e deployment.
Questi intervistati hanno superato la fase esplorativa iniziale, ma la distribuzione per fase non indica se le singole iniziative abbiano progredito nel tempo o se l’esecuzione sia coordinata tra le diverse funzioni. Il passaggio da attività isolate a un’implementazione ripetibile potrebbe richiedere una titolarità più chiara, diritti decisionali condivisi, una governance coerente e indicatori di valore concordati per il pubblico, i contenuti, l’ambito commerciale o operativo. Il risultato evidenzia una concentrazione nelle fasi intermedie, non prove definitive che gli intervistati si siano bloccati in modo permanente nel tempo.
degli intervistati del settore media e intrattenimento dichiara di avere un responsabile IA formale con titolo e autorità di budget.
La responsabilità può essere distribuita, part-time, affidata a un comitato o specifica per progetto. Assegnare la responsabilità non equivale a conferire autorità. Quando il lavoro abbraccia pubblico, marketing, contenuti, prodotto, dati, tecnologia, operations, diritti e governance, un’autorità limitata può ostacolare la capacità di definire priorità chiare, allocare risorse e risolvere i requisiti.
degli intervistati del settore media e intrattenimento descrive il rapporto tra business e tecnologia come a compartimenti stagni, transazionale o consultivo.
Questi modelli si basano su richieste, consulenze o passaggi di consegne piuttosto che su una responsabilità condivisa. Il lavoro sull’IA può richiedere coordinamento tra accesso ai dati, progettazione dei flussi di lavoro, misurazione, privacy, sicurezza, diritti e governance. Relazioni collaborative o integrate possono aiutare i team ad affrontare questi requisiti durante la definizione e l’implementazione delle iniziative.
Cosa fanno diversamente i Leader
I 342 Leader identificati in tutti i settori combinano un’implementazione avanzata dell’IA con la maturità del modello operativo. I Leader si distinguono sotto il profilo strutturale: ottengono un punteggio superiore del 60% rispetto alla media del settore per la struttura organizzativa e del 46% per la trasformazione dei flussi di lavoro. Il divario non è tecnologico — è organizzativo.
Questi cinque comportamenti sono più diffusi tra i Leader e forniscono un modello di riferimento per un’implementazione ripetibile.
I Leader hanno una probabilità 3,3 volte superiore rispetto agli intervistati del settore media e intrattenimento di avere un responsabile formale con titolo e autorità di budget. Ciò non dimostra che la titolarità abbia determinato la maturità.
Misurazione dal primo giorno
Il 44% dei Leader misura il ritorno sull’investimento in modo esaustivo, rispetto al 14% degli intervistati del settore media e intrattenimento. Le baseline pre-implementazione supportano le decisioni di valutazione e investimento.
Partnership autentica
L'80% dei Leader dichiara relazioni di business e tecnologiche collaborative o integrate, rispetto al 31% degli intervistati del settore media e intrattenimento. Obiettivi condivisi possono ridurre i trasferimenti senza richiedere una riorganizzazione.
Cultura dell’apprendimento
Il 21% degli intervistati del settore media e intrattenimento adotta schemi distruttivi nella gestione dei fallimenti, rispetto a meno dell'1% dei Leader. Essere Leader non mette al riparo dai fallimenti.
Promotori responsabilizzati
Il 42% dei Leader considera l’individuazione e la responsabilizzazione dei promotori interni l’azione culturale più efficace, davanti alla sponsorizzazione dei dirigenti (16%) e alla formazione formale (11%). Autorità, supporto e governance adeguati possono aiutare i promotori a diffondere le pratiche più rilevanti.
Questi comportamenti mostrano come titolarità, misurazione, partnership, apprendimento e leadership siano interconnessi. La parte uno esamina i risultati del settore media e intrattenimento. La parte due analizza cosa potrebbe significare il benchmark globale intersettoriale per un’esecuzione più coordinata, responsabile e ripetibile.
Parte uno
Il panorama del settore
Risultato 01: Lo stallo intermedio
Il 55% degli intervistati attivi nel settore media e intrattenimento si trova nella fase di pilotaggio o implementazione.
L’attività legata all’IA ha superato la fase esplorativa, ma la distribuzione non mostra per quanto tempo gli intervistati rimangano in ciascuna fase o se l’implementazione sia ripetibile.
La distribuzione per fasi di adozione mostra che l’attività legata all’IA ha superato la fase di esplorazione iniziale per gran parte degli intervistati attivi nel settore media e intrattenimento. Tuttavia, raggiungere la fase di pilotaggio o implementazione non indica che le iniziative siano coordinate tra le funzioni di pubblico, marketing, contenuti, prodotto, dati, tecnologia, operazioni, diritti e governance.
Le fasi di pilotaggio e implementazione rappresentano il 55% degli intervistati attivi nel settore media e intrattenimento. Questa concentrazione descrive la fase in cui si trovavano al momento del sondaggio, ma non mostra per quanto tempo vi siano rimasti, come siano progredite le iniziative o se l’implementazione sia ripetibile tra i team.
Raggiungere un’esecuzione ripetibile può richiedere più che estendere i deployment. I team hanno bisogno di priorità condivise, accesso appropriato ai dati, una governance chiara, misure di valore concordate e diritti decisionali trasversali alle diverse funzioni aziendali. Senza queste basi, gli apprendimenti e i risultati rischiano di restare confinati alle singole funzioni, rendendo più difficile confrontare i risultati o replicare le pratiche altrove. La domanda successiva riguarda chi ha l’autorità per allineare tali decisioni.
Finding 02: Il vuoto di ownership
Solo il 28% degli intervistati del settore media e dell’intrattenimento dichiara di avere un responsabile IA formale.
Un titolo e l’autorità sul budget distinguono la titolarità formale dalla responsabilità condivisa o dalla rendicontazione a livello di progetto.
Le attività legate all’IA possono coinvolgere le funzioni di pubblico, marketing, contenuti, prodotto, dati, tecnologia, operations, diritti e governance. La responsabilità può essere condivisa tra questi gruppi, ma ciò non significa che qualcuno abbia l’autorità per stabilire le priorità, allocare le risorse o risolvere requisiti in conflitto. La distinzione diventa rilevante quando un’iniziativa supera i confini del singolo team.
Solo il 28% degli intervistati del settore media e intrattenimento dichiara di avere un responsabile IA formale con titolo e autorità sul budget. La maggior parte di loro non adotta questo modello di ownership. Il risultato non rivela le alternative adottate né se la responsabilità ricada su un individuo, un comitato, una funzione o un team di progetto.
La titolarità formale stabilisce la rendicontazione senza escludere le funzioni coinvolte. Un senior leader designato necessita di un mandato chiaro, dell’autorità sul budget e dell’accesso ai team che guidano l’esecuzione. Le competenze in materia di diritti, privacy, sicurezza, aspetti legali e governance rimangono essenziali. Definire l’autorità fin dalle fasi iniziali può aiutare le organizzazioni a risolvere i requisiti prima che le proposte entrino in fase di valutazione, dove le questioni irrisolte di ownership e coordinamento diventano più difficili da affrontare.
Finding 03: Il filtro delle approvazioni
Secondo gli intervistati del settore media e intrattenimento, 18 idee su 100 proposte nell’ambito dell’IA arrivano in produzione.
La valutazione IT rappresenta il principale punto di attrito, con una riduzione del funnel di 44 idee al primo gate misurato.
Il funnel si restringe in modo più netto al primo gate formale. Di ogni 100 idee di IA proposte, 56 superano la valutazione IT e 18 arrivano in produzione. Questo schema colloca la sfida principale in una fase precedente rispetto all’integrazione o all’approvazione del budget: molte idee vengono sottoposte a una verifica di fattibilità tecnica prima di procedere con la revisione approfondita.
I dati non spiegano perché 44 idee escano dal processo in quel momento. Pongono però una domanda operativa importante: i requisiti relativi a pubblico, contenuti, aspetti commerciali, dati, sistemi, diritti, privacy, sicurezza e governance vengono integrati con sufficiente anticipo da orientare le proposte prima della valutazione formale?
I dirigenti dei settori media e intrattenimento possono rispondere creando una revisione interfunzionale anticipata, che valuti insieme il valore atteso e la prontezza operativa al deployment. Definire risultati, dati necessari, responsabilità sui sistemi, approccio alla misurazione e condizioni per un utilizzo responsabile già nella fase di ideazione non garantisce l’approvazione, ma offre ai valutatori una base più solida per decidere quali idee meritano di avanzare.
Risultato 04: Passaggio di consegne tra business e IT
Il 69% degli intervistati nel settore media e intrattenimento segnala relazioni frammentate, transazionali o consultive.
Queste modalità di lavoro non raggiungono la responsabilità condivisa tipica delle relazioni collaborative o integrate.
Le iniziative di IA richiedono spesso coordinamento mentre i team definiscono i risultati, risolvono le dipendenze tra sistemi, gestiscono i requisiti di utilizzo responsabile e adeguano i processi di consegna. I passaggi di consegne rallentano questo lavoro quando le funzioni non condividono la responsabilità dei risultati.
Tra gli intervistati del settore media e intrattenimento, il 69% descrive il rapporto tra business e tecnologia come frammentato, transazionale o consultivo. Queste modalità differiscono tra loro, ma nessuna raggiunge la responsabilità condivisa tipica delle relazioni collaborative o integrate. Il risultato riflette modalità di lavoro, non strutture organizzative.
Le relazioni collaborative e integrate coinvolgono i team di business e tecnologia nella definizione del lavoro prima che le richieste vengano completate. Obiettivi e risultati chiave condivisi possono attribuire a entrambe le parti la responsabilità dell’esecuzione e degli esiti previsti sul pubblico, sui contenuti, sulle performance commerciali o sull’operatività. Questo approccio non elimina le responsabilità dei team di prodotto, dati, tecnologia, diritti, privacy, sicurezza, legale o governance: crea piuttosto una base per risolvere i requisiti man mano che il lavoro avanza. Questa base condivisa supporta anche la misurazione, allineando i team sugli esiti attesi prima della messa in produzione.
Risultato 05: Il divario nella misurazione
Solo il 14% degli intervistati nel settore media e intrattenimento misura il ritorno sull’investimento in modo completo.
Le misure di attività ed efficienza non consentono di stabilire se l’IA abbia migliorato i risultati in termini di pubblico, contenuto, performance commerciale o operatività.
Man mano che l’IA si integra nei flussi di lavoro legati al pubblico, ai contenuti e all’esperienza, i team devono distinguere le attività dagli esiti. Tra le possibili misure di attività figurano i contenuti prodotti, i segmenti di pubblico analizzati, i processi completati o il tempo risparmiato. Questi indicatori possono evidenziare l’utilizzo o l’efficienza, ma non consentono di stabilire se l’IA abbia migliorato il valore per il pubblico, l’efficacia dei contenuti, la performance commerciale o i risultati operativi.
Solo il 14% degli intervistati nel settore media e intrattenimento dichiara di misurare il ritorno sull’investimento in modo completo. Una misurazione efficace inizia prima della messa in produzione, quando i team definiscono il risultato atteso, registrano una baseline e stabiliscono come valutare i risultati. Gli indicatori illustrativi possono includere coinvolgimento, conversione, fidelizzazione, performance dei contenuti, performance pubblicitaria, costi, qualità o tempi di ciclo. Si tratta di metriche possibili, non di risultati raggiunti riportati dalla ricerca.
Le variazioni nei contenuti, nel comportamento del pubblico, nei prezzi, nelle campagne, nelle piattaforme o nelle condizioni di mercato possono rendere difficile isolare il contributo dell’IA dopo il lancio. Le baseline pre-implementazione aiutano i responsabili a valutare le performance, migliorare l’esecuzione e decidere con maggiore sicurezza se l’investimento è giustificato.
PARTE DUE
Cosa fanno diversamente i Leader
I Leader si distinguono per struttura. Registrano un punteggio superiore del 60% rispetto alla media del settore per la struttura organizzativa e del 46% per la trasformazione dei flussi di lavoro. Il divario non è tecnologico — è organizzativo.
Questi cinque comportamenti sono più diffusi tra i Leader e offrono un modello di riferimento per un’implementazione replicabile.
Comportamento Leader 01: Responsabilità concreta
I Leader hanno una probabilità 3,3 volte maggiore di indicare una responsabilità formale sull’IA.
La responsabilità formale unisce un titolo definito e l’autorità di budget al mandato di prendere decisioni trasversali alle funzioni.
Le attività legate all’IA possono coinvolgere il pubblico, il marketing, i contenuti, il prodotto, i dati, la tecnologia, le operazioni, i diritti e la governance. Con l’estendersi delle decisioni su più funzioni, i responsabili part-time, i comitati e i responsabili di progetto possono coordinare le attività senza avere l’autorità necessaria per definire le priorità, assegnare risorse o stabilire quando i requisiti sono stati soddisfatti.
I Leader hanno una probabilità 3,3 volte maggiore rispetto agli intervistati del settore media e intrattenimento di indicare un responsabile formale dell’IA con un titolo e un’autorità di budget. Il risultato mostra che la responsabilità formale è più diffusa nel gruppo di Leader cross-settoriale a livello globale. Non dimostra però che la nomina di un responsabile abbia determinato una maggiore maturità del modello operativo o un’implementazione più avanzata, né che la responsabilità possa sostituire la governance e le competenze cross-funzionali.
Per gli intervistati del settore media e intrattenimento, questo significa distinguere il coordinamento dall’autorità. Un senior leader nominato ha bisogno di un mandato, di un’autorità di budget e di accesso alle funzioni. Quel leader deve allineare le priorità, mentre i responsabili di pubblico, contenuti, prodotto, dati, tecnologia, operazioni, diritti, privacy, sicurezza, ambito legale e governance mantengono la responsabilità delle rispettive aree di competenza. Il mandato può integrarsi nelle strutture esistenti.
Leader Behavior 02: Misurazione fin dal primo giorno
La misurazione è più efficace quando i team la definiscono prima di impegnarsi nell’implementazione. Nel gruppo di Leader cross-settoriale a livello globale, il 44% dichiara una misurazione completa del ritorno sull’investimento, rispetto al 14% degli intervistati del settore media e intrattenimento. Questa associazione non dimostra che la sola misurazione abbia determinato una maggiore maturità o un’implementazione più avanzata.
I Leader definiscono il risultato atteso, il valore di riferimento, il periodo di valutazione e l’approccio di attribuzione già durante la progettazione del caso d’uso. Per gli intervistati del settore media e intrattenimento, le misure possono riguardare il valore del pubblico, l’efficacia dei contenuti, le performance commerciali, la qualità, i costi o i tempi di ciclo. La misura appropriata dipende dal caso d’uso e non deve essere considerata un risultato già raggiunto.
Il tempismo è determinante: le uscite dei contenuti, il comportamento del pubblico, i prezzi, le campagne, i cambiamenti di piattaforma e le condizioni di mercato possono influenzare i risultati. Se questi fattori cambiano, può risultare difficile ricostruire il punto di riferimento di partenza. Concordare l’approccio di misurazione prima del lancio fornisce ai team una base comune per valutare le performance, migliorare l’esecuzione e decidere se l’investimento o l’espansione siano giustificati.
Comportamento dei leader 03: partnership autentica
Il lavoro sull’IA dipende spesso da decisioni che coinvolgono pubblico, marketing, contenuti, prodotto, dati, tecnologia, operazioni, diritti e governance. I passaggi di consegne sequenziali possono separare il team che definisce il risultato atteso dai team responsabili di dati, sistemi, misurazione e requisiti di utilizzo responsabile. La sola consulenza non crea responsabilità condivisa.
Nel gruppo globale cross-settore dei leader, l'80% dichiara relazioni collaborative o integrate tra business e tecnologia, rispetto al 31% degli intervistati del settore media e intrattenimento. Questo dato mostra che i modelli di lavoro condivisi sono più diffusi tra i leader, ma non dimostra che la sola partnership abbia determinato una maggiore maturità o una più ampia implementazione.
La vera partnership inizia nel momento in cui si definisce il lavoro da svolgere. Obiettivi e risultati chiave condivisi attribuiscono ai team di business e tecnologia la responsabilità delle consegne e dei risultati, mentre le funzioni specialistiche mantengono l’autorità nelle rispettive aree di competenza. Per gli intervistati del settore media e intrattenimento, questo approccio integra in un unico processo decisionale il valore per il pubblico, i requisiti dei contenuti, la fattibilità, la misurazione, i diritti, la privacy, la sicurezza e la governance. La responsabilità condivisa può operare all’interno delle linee gerarchiche.
Comportamento dei leader 04: cultura dell’apprendimento
Le iniziative di IA non sempre soddisfano le aspettative. Ciò che conta è se i team analizzano i risultati insoddisfacenti, condividono le lezioni apprese e modificano le decisioni successive. La colpevolizzazione può frenare la trasparenza, mentre gli errori ripetuti possono indicare che i team di pubblico, marketing, contenuti, prodotto, dati, tecnologia, operazioni, diritti e governance non condividono quanto appreso.
Il 21% degli intervistati del settore media e intrattenimento segnala comportamenti distruttivi in risposta ai fallimenti, come attribuire colpe o ripetere gli stessi errori, rispetto a meno dell'1% nel gruppo dei Leader cross-industry a livello globale. Questa differenza indica che le pratiche di apprendimento costruttivo sono più diffuse tra i Leader, ma non significa che questi ultimi evitino i fallimenti o che il solo modo di reagirvi abbia determinato una maggiore maturità.
Una cultura dell’apprendimento richiede revisioni operative. I Leader analizzano cosa non ha funzionato, perché è accaduto, quali ipotesi si sono rivelate errate e cosa deve cambiare. Questo approccio non indebolisce le revisioni di qualità, diritti, privacy, sicurezza, aspetti legali o governance, bensì trasforma la supervisione responsabile in apprendimento condiviso, capace di orientare i casi d’uso, la misurazione e le decisioni di implementazione.
Comportamento dei Leader 05: Champion responsabilizzati
Le persone sono più propense a valutare l’IA quando possono imparare da colleghi che operano in contesti familiari di pubblico, contenuti, prodotti, dati o operazioni. I champion interni sanno trasformare indicazioni generali in metodi pratici, evidenziare i limiti e mostrare come i requisiti di utilizzo responsabile si applicano al lavoro quotidiano.
Nel gruppo dei Leader cross-industry a livello globale, il 42% indica l’identificazione e la responsabilizzazione dei champion interni come l’azione culturale più efficace, seguita dal supporto dei dirigenti (16%) e dalla formazione formale (11%). Questo dato dimostra che i Leader danno priorità a questa azione con maggiore frequenza, senza tuttavia stabilire che i soli champion abbiano determinato l’adozione, la maturità o i risultati di business.
La responsabilizzazione va oltre il semplice riconoscimento. I champion hanno bisogno di ambito d’azione, tempo, supporto e governance, oltre alla possibilità di condividere l’apprendimento tra i team. I dirigenti possono mettere i champion in contatto con i responsabili di pubblico, marketing, contenuti, prodotti, dati, tecnologia, operazioni, diritti e governance. I champion devono aiutare gli altri a valutare le pratiche, non aggirare le revisioni specialistiche o presentare l’attività come valore dimostrato.
Cinque mosse per costruire il modello operativo
Queste azioni traducono i cinque comportamenti dei Leader in passi concreti per i dirigenti del settore media e intrattenimento, rafforzando le capacità esistenti e i diritti decisionali senza richiedere una riorganizzazione totale dell’azienda.
- Nominare un unico responsabile dell’IA per il pubblico, i contenuti e le esperienze.
Designare un dirigente senior con mandato formale e autorità di budget su pubblico, marketing, contenuti, prodotto, dati, tecnologia, operations, diritti e governance. Il responsabile deve stabilire le priorità, risolvere le decisioni interfunzionali, allocare le risorse e garantire la responsabilità sui risultati. I responsabili di area devono mantenere l’autorità nel proprio ambito di competenza, affinché una titolarità più chiara rafforzi un’esecuzione responsabile anziché concentrare ogni decisione in un unico ruolo. La figura deve coordinare le competenze senza sostituire i team responsabili delle decisioni specialistiche. - Definire obiettivi e prove prima dell’implementazione.
Prima di approvare l’implementazione, il responsabile e i team coinvolti devono definire il pubblico di riferimento, i contenuti e il risultato commerciale o operativo atteso. Registrare una baseline, stabilire un periodo di valutazione e concordare l’approccio di attribuzione. In questo modo i leader dispongono di prove comparabili per valutare le performance e decidere con sicurezza se migliorare, proseguire, ampliare o interrompere l’iniziativa, senza affidarsi solo a metriche di attività o output. - Creare una responsabilità condivisa tra business e tecnologia.
Assegnare a leader di business e tecnologia obiettivi comuni, diritti decisionali e responsabilità condivisa sulla delivery e sui risultati. Coinvolgere le competenze di pubblico, marketing, contenuti, prodotto, dati, operations, diritti, privacy, sicurezza, legale e governance già nella fase di definizione dei requisiti. Una collaborazione più anticipata aiuta i team a risolvere dipendenze e compromessi insieme, anziché trasmettere una richiesta già consolidata attraverso revisioni sequenziali dopo che le scelte principali sono state compiute. La responsabilità condivisa garantisce inoltre che i team concordino fin dall’inizio su un risultato comune da misurare. - Trasformare le performance insufficienti in una fonte di apprendimento sistematico.
Integrare l’apprendimento strutturato nelle revisioni operative. I senior leader devono analizzare le aree di sottoperformance, identificare le ipotesi incomplete, documentare le lezioni apprese e assegnare le modifiche per il successivo caso d’uso. Condividere gli apprendimenti rilevanti con i team di pubblico, marketing, contenuti, prodotto, dati, tecnologia, operations, diritti e governance. Questa disciplina consente di migliorare le decisioni future senza abbassare gli standard qualitativi né trattare le revisioni di privacy, sicurezza, legale, diritti e governance come ostacoli al progresso. L’obiettivo è rendere la riflessione una pratica sistematica, visibile e utile per ogni successiva implementazione. - Metti i professionisti di fiducia nelle condizioni di estendere l’adozione responsabile dell’IA.
Individua chi già applica l’IA con consapevolezza nel proprio lavoro. Offri loro tempo, riconoscimento, supporto e la possibilità di condividere metodologie documentate con i team adiacenti. Metti in contatto i promotori con i responsabili di pubblico, marketing, contenuti, prodotto, dati, tecnologia, operazioni, diritti e governance, affinché un’adozione più ampia rimanga ancorata a evidenze concrete, requisiti di utilizzo responsabile e un adeguato controllo specialistico. La loro influenza deve derivare da dati comprovati e da insegnamenti trasferibili.
In conclusione
Trasforma l’attività di IA in un’esecuzione ripetibile e responsabile
Le organizzazioni del settore media ed entertainment hanno portato l’IA oltre la fase esplorativa, ma la ricerca evidenzia che il solo deployment non garantisce un’esecuzione ripetibile. La concentrazione nelle fasi di pilotaggio e implementazione si accompagna a una titolarità formale limitata, a relazioni tra business e tecnologia basate su semplici passaggi di consegne e a una misurazione complessiva ancora insufficiente.
Il benchmark globale intersettoriale dei Leader indica una risposta coerente e integrata. Tra i Leader sono più comuni autorità formale, misurazione pre-deployment, responsabilità condivisa, apprendimento strutturato e professionisti responsabilizzati. Questi comportamenti non garantiscono risultati, ma insieme offrono un modello operativo più solido per valutare, migliorare ed estendere l’IA in modo responsabile.
Il passo pratico successivo è scegliere un caso d’uso prioritario e definire, prima del deployment, titolarità, valore atteso, evidenze, diritti decisionali e condizioni di utilizzo responsabile. Questa disciplina può aiutare i dirigenti a collegare gli investimenti in IA al valore per il pubblico e all’efficacia dei contenuti, mantenendo gli standard di diritti, privacy, sicurezza, conformità legale e governance necessari per un’innovazione responsabile.
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L’IA su larga scala per un impatto concreto nei media e nell’intrattenimento.
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2026-09-24
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Scopri come cinque comportamenti chiave possono aiutare i team di media e intrattenimento a passare dalla sperimentazione dell’IA a un’esecuzione ripetibile e responsabile.
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