EL ESTADO DEL MARKETING DE RENDIMIENTO
Es hora de replantearnos el crecimiento estratégico
La próxima era del rendimiento no se definirá solo por la velocidad, sino por la organización estratégica, la capacidad de ampliación creativa y la contribución medible a los resultados empresariales.
“En este informe, revelamos por qué el marketing de rendimiento es el vínculo fundamental entre la estrategia y los resultados empresariales”.
Marissa Dacay
Vicepresidenta global de Marketing empresarial en Adobe
Conclusiones clave
De cara al futuro, los equipos de marketing están priorizando la inversión en medición, atribución y automatización de contenido para satisfacer las crecientes demandas de responsabilidad, personalización y velocidad. Para aprovechar al máximo estas inversiones, los cargos directivos de marketing deben abandonar la ejecución táctica en favor de la organización estratégica. Este cambio se basará en cuatro principios:
La integración estratégica interdisciplinaria revolucionará el potencial del marketing de rendimiento
El marketing de rendimiento debe pasar de ser una práctica costosa a corto plazo a ser una disciplina basada en la estrategia que impulse el crecimiento a largo plazo. Debe ser coherente con la marca y la experiencia de cliente, no competir con ellas. La integración intencionada salvará la distancia entre la aspiración y la ejecución.
Las funciones de medición deben ir al ritmo de la ejecución
Moverse rápido de poco sirve si no existen formas significativas de medir el impacto. Los equipos de marketing necesitan estructuras que combinen la velocidad de los indicadores en tiempo real con el rigor de las herramientas de planificación a largo plazo, como el modelado de combinación de medios (MMM).
La agilidad creativa y la velocidad del contenido deben adoptarse como principales estrategias de rendimiento.
A medida que los indicadores en tiempo real y las experiencias de contenido personalizado se afianzan, los equipos de marketing deben crear vínculos más estrechos entre el conocimiento y la ejecución creativa mientras invierten en el desarrollo de contenidos de calidad y ampliables.
Para aprovechar todo el potencial de la tecnología de marketing y la IA se necesitan talento y confianza
La automatización por sí sola no es suficiente. El éxito depende de desarrollar capacidades internas, abordar las carencias de personal cualificado y crear estructuras de gobernanza que garanticen que la IA y la tecnología de marketing se utilicen con confianza, eficacia y responsabilidad.
Resumen ejecutivo
Para elaborar el informe inaugural El estado del marketing de rendimiento, MMA Global encuestó a más de 380 especialistas sénior de marketing en América del Norte, EMEA y JAPAC. Los resultados ponen de relieve una dualidad asentada desde hace tiempo en el marketing moderno: la necesidad de equilibrar el gasto a corto plazo con los resultados de crecimiento a largo plazo. El marketing de rendimiento solía definirse por la velocidad y la automatización. Ahora es una estrategia de crecimiento impulsada por la precisión que vincula directamente la inversión en marketing con resultados comerciales medibles.
Esta paradoja revela una tensión más profunda en la manera en que se gestiona el marketing hoy en día. Ocho de cada diez profesionales del marketing afirman que su objetivo es lograr un equilibrio entre la marca, el rendimiento y la experiencia de cliente, en lugar de centrarse únicamente por el rendimiento. Sin embargo, en la práctica, el gasto en rendimiento continúa creciendo a causa de las presiones inmediatas de la dirección y las evaluaciones trimestrales, que obligan a reajustar el presupuesto.
El personal de marketing tiene poca confianza en su capacidad para mejorar su rendimiento
Si bien el marketing de rendimiento se está volviendo más sofisticado, basando la segmentación en los datos, agilizando la activación y priorizando los resultados medibles, también es cada vez mucho más complejo. Ahora el personal de marketing implementa un promedio de cuatro enfoques de segmentación de público y emplea hasta ocho herramientas diferentes para lanzar y medir una sola campaña, lo que añade tensión operativa a equipos que ya están sobrecargados.
La medición sigue siendo uno de los obstáculos más importantes del marketing de rendimiento, puesto que no es fácil conciliar el ritmo lento y el rigor de herramientas como el modelado de combinación de marketing (MMM) con la inmediatez de los datos de interacción en tiempo real. Esos datos, si bien son fácilmente accesibles, pueden no ser lo suficientemente completos como para respaldar las asignaciones presupuestarias. Además de estos grandes desafíos en la medición del marketing de rendimiento, las organizaciones afrontan sus propios obstáculos, que varían según su enfoque de marketing: las empresas basadas en la marca no llegan a tener una visibilidad total del ROI, los equipos basados en el rendimiento sufren limitaciones de velocidad y recursos, y las empresas basadas en la experiencia de cliente no consiguen aprovechar los datos con la eficacia que les gustaría.
Existen muchas otras carencias que limitan la capacidad de los equipos de marketing para consolidar sus atribuciones y los datos en tiempo real con el fin de crear contenido personalizado. En concreto, reconocen tener poca confianza en su capacidad para mejorar el rendimiento en cuanto a datos, talento y tecnología de marketing. Solo la mitad del personal de marketing se siente preparado respecto a los datos de origen propio o externo, mientras que la integración de tecnologías de marketing se considera un desafío importante para más del 70 % de las personas encuestadas. Y, por si fuera poco, solo el 25 % expresa una gran satisfacción con las inversiones en personal y formación. Aunque la adopción de la IA está creciendo, sobre todo en la gestión de versiones, la segmentación y la planificación de contenido, las preocupaciones sobre la calidad y el control siguen impidiendo que muchos equipos interactúen plenamente con la tecnología.
SECCIÓN 1
La paradoja del rendimiento
Dominio presupuestario sin dirección estratégica
La creciente influencia del marketing de rendimiento
A medida que los presupuestos de marketing evolucionan para reflejar una era de mayor responsabilidad y aceleración digital, el marketing de rendimiento ahora representa más de la mitad del gasto total de los presupuestos de responsables de marketing sénior de todo el mundo. Su promesa de rendimientos cuantificables y objetivos precisos lo ha convertido en la estrategia preferida para el crecimiento bajo presión, lo que ha llevado a nuevos aumentos presupuestarios. En los últimos 12 meses, el 23 % de los equipos de marketing aumentó su asignación al rendimiento, el 70 % la mantuvo estable y solo el 7 % la redujo.
El 57 % del presupuesto de marketing se destina al marketing de rendimiento
Esta paradoja no es nada trivial. Revela un desequilibrio estructural en cómo se planifica y ejecuta el marketing, y cómo se destinan sus recursos. El marketing de rendimiento se está tratando como un instrumento financiero en lugar de un pilar estratégico: se implementa proactivamente pero se integra en la estrategia comercial con deficiencias.
El déficit estratégico
¿Por qué existe esta desconexión? Las investigaciones señalan dos fuerzas clave en juego.
Aspiración estratégica frente a ejecución operativa
Un abrumador 80 % del personal de marketing pretende equilibrar su planificación estratégica entre el valor de la marca a largo plazo y el rendimiento a corto plazo. Sin embargo, los procesos organizativos incentivan la optimización para obtener un impacto inmediato, a menudo a expensas del valor a largo plazo. Realizar evaluaciones frecuentes del presupuesto tiene una importancia clave: el 50 % del personal de marketing las realiza trimestralmente y el 36%, mensualmente o con mayor frecuencia. Estos comportamientos corren el riesgo de provocar correcciones excesivas basadas en información limitada dados los desafíos de medición y atribución.
Presión de la dirección
Más allá de las tendencias de la clientela, las condiciones del mercado, una mayor innovación y los avances tecnológicos, el principal impulsor de las decisiones presupuestarias son los mandatos de la dirección. Estos mandatos suelen estar motivados por los resultados trimestrales y los indicadores clave de rendimiento (KPI), los cuales fomentan los resultados a corto plazo y son más influyentes entre las empresas basadas en el rendimiento (el 43 % de las cuales afirma que las prioridades de la dirección son el factor más importante, frente al 35 % de media).
El marketing de rendimiento se está tratando como un instrumento financiero en lugar de un pilar estratégico.
En busca de la coherencia interna
Si bien la mayoría de las empresas buscan equilibrar su planificación entre objetivos a corto y largo plazo, y afirman ser coherentes en las distintas áreas (marca, experiencia de cliente y rendimiento), los datos revelan discrepancias en esa coherencia:
- Las empresas basadas en el rendimiento muestran una coherencia interna más débil:
el 44 % es “poco coherente”. - Las empresas basadas en la experiencia de cliente y la marca gozan de más coherencia:
entre el 20 % y el 24 % dice ser “poco coherente”.
SECCIÓN 2
El futuro del rendimiento
Equilibrar la complejidad con la velocidad para ofrecer mejores resultados
Una definición en evolución
Lo que el personal de marketing entiende por “marketing de rendimiento” ya no es uniforme, y este hecho no carece de relevancia. Hoy en día, el marketing de rendimiento no se guía tanto por la velocidad y la automatización únicamente, sino más bien por una mentalidad consciente basada en datos y centrada en los resultados. El 75 % del personal de marketing prefiere abiertamente los resultados medibles respaldados por estrategias de público basadas en datos y los considera los impulsores principales de su enfoque de rendimiento. Esto demuestra que el marketing de rendimiento está evolucionando y comenzando a cumplir su promesa. Mientras tanto, los equipos de marketing buscan comprender mejor el ROI medible y las funciones sofisticadas para aumentar la personalización.
Esta evolución en la definición también se refleja en cómo los equipos de marketing miden el impacto. Si bien el coste por adquisición (CPA) y el retorno de la inversión publicitaria (ROAS) siguen siendo métricas comunes, muchos equipos están cambiando hacia otras más amplias, como el valor de vida de cliente (CLV) e incluso métricas de mejora de marca, lo que da paso a una visión más integral del éxito del rendimiento.
El papel de la demografía en las estrategias para el público
Los equipos de marketing utilizan un promedio de al menos cuatro enfoques distintos de segmentación de público, aproximadamente la mitad de los cuales emplean métodos basados en datos, como datos de comportamiento, datos de origen propio, segmentación geográfica y resegmentación. Cuatro de cada diez responsables de marketing también utilizan enfoques contextuales y basados en cohortes, lo que pone de relieve su necesidad de abordar los cambios en la privacidad y conocer a sus públicos en más entornos. Este dato se refleja especialmente en EMEA, mientras que los equipos de marketing de JAPAC muestran una mayor predilección por enfoques de datos de origen propio, conductuales, demográficos y contextuales.
En general, si bien la mayoría de los equipos de marketing experimentan con una variedad de enfoques, al menos la mitad sigue teniendo dificultades con los datos y admite cierta insatisfacción con sus iniciativas de datos de origen propio y externo. Es decir, a pesar del deseo de mayor sofisticación, la segmentación demográfica sigue siendo un pilar clave para casi el 50 % de las empresas, la mayoría de las cuales consideran que su enfoque de marketing está más orientado a la marca.
El equilibrio entre complejidad y velocidad
Cada vez más equipos de marketing esperan que sus campañas de rendimiento aprovechen métodos de segmentación de público más sofisticados, y esto tiene un coste. El conjunto de tecnologías de marketing necesario para ejecutar el rendimiento de manera eficaz es muy extenso, con un promedio de ocho herramientas, lo que añade complejidad y fragmentación. A pesar de ello, los equipos de marketing informan de una agilidad sorprendente y la mayoría afirma que pueden lanzar una nueva campaña en menos de un mes.
SECCIÓN 3
El problema de la medición
Ejecución rápida, información lenta
Una desconexión crítica
La medición es la piedra angular de la promesa del marketing de rendimiento, pero para muchas empresas sigue siendo el área principal de fracaso.
El estudio concluyó que, a pesar de su capacidad para lanzar campañas rápidamente, la mayoría de los equipos de marketing tienen dificultades para medir el rendimiento con la precisión y el detalle necesarios para tomar decisiones estratégicas fundamentadas. Se encuentran cada vez más atrapados entre herramientas “lentas y rigurosas” como el MMM e indicadores “rápidos pero direccionales” que carecen de impacto incremental o validez a largo plazo.
Desafíos por orientación
Según la investigación, cada tipo de empresa experimenta la brecha de medición de forma ligeramente diferente.
- Empresas basadas en la marca: luchan por demostrar el ROI y ampliar las mediciones.
- Empresas basadas en el rendimiento: informan de falta de velocidad y de recursos a pesar de ser las que más se benefician de contar con información rápida y precisa.
- Empresas basadas en la experiencia de cliente: afrontan dificultades para aprovechar los datos en todos los puntos de contacto a tiempo con el fin de influir significativamente en la experiencia de cliente.
Si lo observamos por regiones, obtenemos una visión más detallada de lo que acabamos de describir. Los problemas de recursos son más evidentes en NOAM, mientras que EMEA tiene dificultades con la escalabilidad y la medición multicanal.
El resultado en todos los casos es un panorama de rendimiento fragmentado. La ejecución a menudo supera la comprensión y la optimización sigue siendo reactiva, ya que los resultados de rendimiento llegan demasiado tarde para tomar medidas en la siguiente campaña. Como consecuencia, el personal de marketing carece de recursos para asignar de forma óptima su presupuesto y optimizar proactivamente las campañas basándose en información en tiempo real.
SECCIÓN 4
El desarrollo de la capacidad
contenido, tecnología y talento como activadores del rendimiento
La próxima frontera
Información en tiempo real y velocidad del contenido
Para que el marketing de rendimiento pueda desplegar realmente sus alas y ofrecer algo más que triunfos tácticos a corto plazo, las empresas deben invertir en funciones básicas que fomenten la velocidad, la personalización y la responsabilidad. Nuestra encuesta revela que el personal de marketing es cada vez más consciente de la necesidad de estas funciones, pero su ejecución todavía deja mucho que desear.
Información en tiempo real
Agilidad en las pruebas y el desarrollo creativos
Estrategia integrada de tecnología de marketing y talento
Medición
El personal de marketing no puede evolucionar de verdad sin agilizar considerablemente todo el proceso de creación y aprobación.
La próxima frontera
Rendimiento basado en la capacidad
La capacidad de generar datos y actuar sobre ellos en tiempo real se considera ahora una de las claves del éxito en el rendimiento, pero estas demandas están sobrecargando los flujos de trabajo de producción de contenido. Los equipos de marketing mencionan varios desafíos en la producción de contenido. Entre ellos destacan la velocidad, la personalización a escala, las aprobaciones y el cumplimiento.
Tecnología de marketing
Más herramientas, menos satisfacción
Aunque una empresa utiliza de media ocho tecnologías de marketing distintas, siguen existiendo dificultades para lograr que funcionen juntas de manera eficaz. El 54 % de los flujos de trabajo de marketing de rendimiento está automatizado, pero gran parte de esta automatización sigue siendo básica y no aprovecha las funciones avanzadas de personalización y de toma de decisiones de las herramientas de organización de recorridos (que solo utiliza el 10 % de los equipos de marketing).
En este contexto, las herramientas tecnológicas se vuelven a evaluar aproximadamente cada 18 meses, pero las mejoras son difíciles de ejecutar, principalmente debido a limitaciones presupuestarias y la falta de recursos técnicos. El personal de marketing también apunta a desafíos en la integración técnica. Aunque la mayoría de las empresas espera que la integración ayude a aumentar la eficacia de su trabajo, las que se basan en el rendimiento son menos optimistas sobre el impacto de la integración y más críticas sobre la eficacia general de la tecnología de marketing.
En última instancia, a pesar de la gran cantidad de herramientas y las frecuentes reevaluaciones, a los equipos de marketing les cuesta:
Integrar eficazmente sus conjuntos de tecnologías de marketing.
Lograr una automatización avanzada.
Impulsar mejoras tangibles del rendimiento en medio de limitaciones presupuestarias y técnicas.
Estrategia integrada de IA y talento
Los resultados de rendimiento están cada vez más ligados a la capacidad de una empresa para formar equipos, desarrollar fluidez interfuncional e integrar la IA de manera responsable y eficaz. En otras palabras, a medida que aumenta la complejidad, las empresas deben evolucionar desde la mera compra de herramientas hasta el desarrollo de funciones en todas ellas.
En la actualidad, solo el 25 % del personal de marketing manifiesta una gran satisfacción con sus inversiones en formación y talento, y las empresas basadas en el rendimiento presentan las cifras más bajas.
Además, aunque los equipos de marketing están recurriendo a la IA (en particular para la creación de versiones de contenido, la segmentación de público y la planificación), su adopción es desigual, ya que las preocupaciones sobre la calidad y el control siguen siendo generalizadas.
Los beneficios esperados de la IA también varían debido a que las estrategias de IA vienen determinadas por prioridades corporativas muy distintas.
- Las empresas basadas en el rendimiento priorizan la IA para lograr velocidad de comercialización y volumen.
- Los equipos de experiencia de cliente e híbridos se centran en la IA para la personalización y la toma de decisiones.
- Las empresas enfocadas en la marca están más centradas en el uso de la IA para analizar datos y crear versiones de contenido.
Para alcanzar un rendimiento más sólido, es necesario combinar la capacitación del equipo, una colaboración interfuncional y la integración responsable de la IA. Aun así, la mayoría de las empresas tienen dificultades para satisfacer sus necesidades con la formación, se enfrentan a una adopción desigual de la IA debido a preocupaciones sobre calidad y control, y persiguen diversas estrategias de IA en función de sus distintas prioridades.
Las empresas deben invertir en funciones básicas que fomenten la velocidad, la personalización y la responsabilidad.
Prioridades de inversión futuras
De cara al futuro, las principales prioridades de inversión de los equipos de marketing incluyen:
Modernización de la medición y la atribución
Automatización de contenido y ampliación creativa
SECCIÓN 5
Las implicaciones estratégicas
Un manual de la dirección de marketing para la reinvención del rendimiento
De la táctica a la organización estratégica
El informe El estado del marketing de rendimiento revela un imperativo claro para el liderazgo de marketing: desarrollar el marketing de rendimiento en base a un conjunto de eficiencias tácticas hacia una estrategia de crecimiento cohesiva y basada en información detallada.
Esta transición requiere algo más que una reasignación presupuestaria; exige la reestructuración de cómo las funciones de marketing planifican, miden y ejecutan en términos de marca, experiencia de cliente y rendimiento. La dirección de marketing y quienes lideran los departamentos de marketing deben encabezar esta evolución, no aumentando el gasto, sino aumentando la coherencia estratégica.
El marketing de rendimiento debe replantearse como un sistema de crecimiento estratégico que unifique los resultados a corto plazo con la creación de valor a largo plazo.
Cuatro imperativos para el liderazgo en marketing de rendimiento
La integración estratégica es la próxima meta
El rendimiento debe dejar atrás las prácticas basadas en presupuestos elevados y evolucionar hacia estrategias que se coordinen con la marca y experiencia de cliente en lugar de competir con ellas. La integración intencionada salvará la distancia entre la aspiración y la ejecución.
- Acabar con los silos para establecer objetivos compartidos, KPI y bases de datos.
- Coordinar ciclos de planificación y métricas de éxito en todas las funciones.
- Asegurarse de que los objetivos de rendimiento reflejen el impacto de marca y de cliente, así como la eficiencia.
La medición debe ir al ritmo de la ejecución
La capacidad de actuar con rapidez sirve de poco sin una medición útil. Los equipos de marketing necesitan modernizar la medición para mejorar tanto la velocidad como el rigor.
- Evolucionar más allá de los modelos de medición excluyentes y combinar la agilidad en tiempo real con la profundidad de herramientas a largo plazo como el MMM.
- Utilizar señales en tiempo real como indicadores iniciales, no como instrumentos de toma de decisiones finales.
- Diseñar sistemas de medición que mejoren tanto la calidad como la velocidad de las decisiones.
La capacidad creativa debe ampliarse con agilidad sin sacrificar la calidad
Con el aumento de datos en tiempo real y ejecuciones personalizadas, los equipos de marketing deben invertir en funciones de desarrollo y producción de contenido para mantener el rendimiento a escala.
- Crear un vínculo más estrecho y un bucle de información entre los conocimientos y la creatividad, siempre priorizando la calidad.
- Invertir en sistemas de contenido que admitan el control de versiones, la personalización y la optimización instantánea, y que consideren la velocidad de contenido como un motor de rendimiento, no como un desafío de producción.
- Utilizar la IA para ampliar, en lugar de reemplazar, el desarrollo creativo y asegurarse de que permanezca al servicio de la gobernanza y sujeta a los estándares de calidad.
Para aprovechar las ventajas de la tecnología de marketing y la IA se necesitan talento y confianza
La automatización por sí sola no conducirá al éxito. Los equipos de marketing deben abordar las carencias de personal cualificado, desarrollar habilidades internas y crear estructuras de gobernanza que permitan una adopción de la IA segura y centrada en la calidad, así como un uso más inteligente de los sistemas de tecnología de marketing.
- Abordar la falta de capacidad incorporando formación y prácticas en las operaciones de rendimiento.
- Promover una fluidez interdisciplinar que abarque el marketing, la ciencia de datos y la tecnología.
- Invertir en estructuras de gobernanza que permitan la ampliación de la IA y la automatización de manera responsable.
Mejorar el rendimiento para impulsar un crecimiento integral
El predominio del marketing de rendimiento en la distribución del presupuesto pone de manifiesto su valor operativo, pero todo su potencial estratégico sigue sin aprovecharse. El estudio muestra que, aunque las empresas han logrado grandes avances en agilidad ejecutiva, las lagunas en medición, talento y coherencia seguirán limitando el impacto del rendimiento en el crecimiento empresarial.
Para la dirección de marketing, estamos ante una oportunidad. Al transformar el rendimiento de una táctica cortoplacista a un motor de crecimiento estratégicamente integrado, el marketing puede lograr más resiliencia, personalización e impacto.
La próxima era del rendimiento no se definirá solo por la velocidad, sino por la organización estratégica, la capacidad de ampliación creativa y la contribución medible a los resultados empresariales.
Metodología
Este informe se basa en una encuesta global en línea realizada entre el 1 de abril y el 11 de mayo de 2025 a 389 personas en puestos sénior de marketing. Las personas encuestadas trabajaban en ese momento en empresas de América del Norte (48 %), EMEA (33 %) y JAPAC (19 %) pertenecientes a sectores como la venta minorista y el comercio electrónico, los bienes de consumo envasados, la fabricación, los servicios financieros y la atención médica.
La mayoría de las empresas comunicaron ingresos anuales de entre 100 millones y 10 mil millones de dólares, y el 57 % opera tanto en modelos B2B como B2C. Las personas que participaron ocupaban puestos sénior de alto nivel (principalmente director, vicepresidente o un cargo superior) y se ocupaban de una variedad de funciones de marketing, tales como estrategia, marca, operaciones, publicidad, redes sociales y otras disciplinas del marketing digital.
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