What are OKRs? définition et bonnes pratiques.

Dans les années 2010, l’investisseur John Doerr a lancé et popularisé une nouvelle méthode permettant aux sociétés d’atteindre leurs objectifs : les OKR (Objectives and Key Results, ou objectifs et résultats clés).

Les OKR définissent le résultat final et la voie à suivre pour l’obtenir, mais visent aussi à aligner les efforts individuels et d’équipe sur les objectifs commerciaux globaux dans un but commun : réussir.

Bien mis en œuvre, les OKR peuvent aider l’ensemble du personnel d’une entreprise à se concentrer sur les mêmes problèmes importants, stimuler l’activité commerciale, les performances et les résultats, et garantir la transparence et la responsabilité à tous les niveaux.

Dans cet article, vous découvrirez leur fonctionnement plus en détail et comment les appliquer dans votre entreprise.

Voici les points abordés :

• Qu’est-ce que les OKR ?
• Quels sont les avantages des OKR ?
• La formule OKR : définition des objectifs et des résultats clés
• Types d’OKR et leurs applications
• Comment mettre en œuvre et gérer efficacement les OKR ?
• Les OKR et les autres méthodologies de définition d’objectifs
• Erreurs courantes avec les OKR et comment les éviter
• Premiers pas

Les objectifs et résultats clés (OKR) offrent un cadre de définition des objectifs à la fois simple et puissant, qui peut être important pour la croissance et les performances des entreprises.

Ils peuvent en effet les aider à cerner ce qu’elles veulent accomplir (objectifs) et comment mesurer leur réussite (résultats clés). Bien utilisés, les OKR peuvent être des outils efficaces pour coordonner et fédérer toutes les équipes d’une société autour d’objectifs importants et mesurables.

Conçus pour clarifier les choses et faire le lien entre les membres du personnel et les principaux objectifs commerciaux, les OKR visent à fixer des buts ambitieux et collaboratifs avec des résultats définissables.

• Dans les OKR, l’objectif peut être vu comme un « thème stratégique », c’est-à-dire une idée directrice large, globale et qualitative de ce qu’il faut accomplir.
• Les résultats clés de l’objectif s’apparentent aux indicateurs de performance clés (KPI). Le résultat clé peut être soit une mesure, soit un jalon mesurable.

Comme l’explique John Doerr (qui a conceptualisé les OKR) dans un article du Harvard Business Review : « L’objectif est ce qui doit être accompli. Les résultats clés sont la façon de s’y prendre. Les objectifs ont généralement une durée de vie plus longue. Ils sont audacieux et ambitieux. Les résultats clés sont ambitieux, mais toujours mesurables, délimités dans le temps et limités en nombre. »

Bref historique des OKR

L’historique des OKR inclut les personnalités les plus emblématiques de l’histoire des entreprises américaines.

• En 1954, le « gourou » du management Peter Drucker, souvent considéré comme le père du management moderne, a posé les bases des OKR avec sa structure de gestion par objectifs (MBO ou MPO).
• Le modèle MBO présente toutefois des inconvénients : il met l’accent sur la quantité plutôt que sur la qualité.
• Quelques décennies plus tard, les processus MBO ont été adoptés par Andy Grove, CEO d’Intel, dans l’industrie technologique en plein essor de la Silicon Valley. C’est lui qui a mis l’accent sur les résultats clés individuels plutôt que sur les objectifs globaux, et les a adaptés spécifiquement pour Intel sous le nom de Intel Management by Objectives (IMBO).
• John Doerr, qui travaillait alors sous sa direction chez Intel, a donné au système OKR la forme que nous connaissons aujourd’hui. Investisseur majeur pour Google, il a largement contribué à attirer l’attention des fondateurs Larry Page et Sergey Brin sur les OKR, à la fin des années 1990.
• Des noms connus tels que LinkedIn, X (anciennement Twitter) et Uber ont suivi le mouvement, et John Doerr a renforcé son rôle d’oracle des OKR dans son livre Measure What Matters en 2010.

En tant que système et méthodologie de définition d’objectifs de management, les OKR sont conçus pour orienter les efforts individuels sur les priorités clés, en reliant le travail du personnel à ce qui compte vraiment pour l’entreprise.

L’adoption généralisée des OKR s’explique par cinq principaux avantages, que John Doerr désigne sous l’acronyme F.A.C.T.S : Focus, Alignment, Commitment, Tracking et Stretching, soit Focalisation, Alignement, Engagement, Suivi et Dépassement.

Ceux-ci se ventilent comme suit :

• Focalisation :lorsqu’une société définit des objectifs simples qui exigent des résultats, le personnel a un point de focalisation clair. Au lieu de se demander à quoi servent leurs efforts, les individus savent précisément comment ils contribuent à la mission de l’entreprise. D’après le site What Matters, il est préférable d’avoir jusqu’à trois objectifs à la fois, avec environ trois à cinq résultats clés par objectif. C’est un excellent moyen de se concentrer sur ses priorités.
• Alignement :définir une liste d’objectifs à atteindre clairs et ambitieux permet d’aligner toutes les personnes concernées dans l’entreprise. Lorsque les équipes et les services sont alignés, ils peuvent collaborer plus efficacement pour atteindre les objectifs fixés.
• Engagement :si l’ensemble du personnel comprend l’objectif principal de l’entreprise et en quoi il peut y contribuer, l’engagement et la responsabilisation augmentent. À l’inverse, l’absence d’objectifs clairement définis peut dégrader son engagement et son moral.
• Suivi :le cadre OKR impose aux entreprises de définir leurs intentions et de sélectionner les résultats clés associés pour pouvoir suivre plus facilement leurs objectifs et mesurer l’efficacité des efforts de croissance.
• Dépassement :lorsqu’elles définissent des OKR, les entreprises peuvent choisir une ou deux mesures en guise d’objectifs ambitieux qui restent dans leur viseur sans être forcément stratégiques. Ces résultats clés doivent toutefois être atteignables et pertinents par rapport à leur mission globale.

L’agilité est un autre avantage supplémentaire. Les OKR se différencient des autres méthodes de définition des objectifs en ce sens qu’ils ne sont pas gravés dans le marbre. Comme ils se concentrent généralement sur des cibles à court terme et des objectifs larges, ils peuvent évoluer plus rapidement en fonction des besoins de l’entreprise.

Voici une définition simple de cette approche :

• Les objectifs sont les buts que vous souhaitez atteindre. Ils doivent être simples et faciles à mettre en œuvre. Fixer un objectif clair évite toute confusion dans l’équipe et permet à tous ses membres de poursuivre un objectif commun.
• Les résultats clés sont les mesures permettant de s’assurer que l’objectif est atteint. Ils doivent être concrets et mesurables, sinon vous ne serez pas en mesure de déterminer précisément la progression. Imaginons, par exemple, que vous souhaitiez développer votre activité. Les résultats clés peuvent inclure de porter votre CA à 2 millions de dollars, de lancer un nouveau produit ou d’obtenir 25 000 nouveaux prospects un an.

La formule de John Doerr est un excellent point de départ :

« Je vais accomplir « X » (objectif) selon la mesure « Y » (résultat clé). »

Grâce à cette formule, les objectifs peuvent être les buts de votre entreprise pour le trimestre ou l’année. Ils sont mesurés par des résultats clés qui doivent être clairs, ambitieux et inspirants, afin que les individus à tous les niveaux comprennent les principaux objectifs de leur entreprise et y adhèrent.

Après avoir défini des objectifs et des résultats clés pour une période donnée (un an, par exemple), vous devrez commencer à réfléchir à la façon de les aligner sur votre activité. Pour les grandes sociétés, c’est évidemment un défi, car les différentes équipes ont des priorités et des méthodes de travail différentes.

C’est là que le « OKR en cascade » processus intervient. Il consiste à ventiler des résultats clés globaux, à l’échelle de l’entreprise, en résultats spécifiques à chaque équipe. En général, il se déroule comme suit :

• Les OKR globaux sont présentés aux responsables de services, aux gestionnaires et au reste du personnel,
• qui prennent la responsabilité de résultats clés spécifiques et décident de la meilleure façon de les atteindre.
• Ces résultats clés deviennent alors des objectifs de niveau inférieur, et ainsi de suite jusqu’à ce que la tâche soit achevée.

Pour que le processus ne soit pas perçu comme trop « descendant » ou prescriptif, John Doerr recommande que le personnel, à tous les niveaux, rédige ses propres résultats clés pour pouvoir intervenir dans le processus et en assumer la responsabilité.

Généralement, les OKR se répartissent en trois catégories fondamentales, formation, engagement et ambition, avec des variantes qui orientent la façon de les appliquer à une structure d’entreprise.

Analysons-les plus en détail.

OKR formation.

Les OKR formation privilégient l’acquisition de nouvelles connaissances ou compétences, en mettant l’accent sur l’expérimentation et l’amélioration continue plutôt que sur des cibles prédéfinies. Ils sont utiles pour explorer de nouvelles approches et peuvent déboucher sur de nouveaux OKR.

OKR engagement ou OKR ambition ?

Les OKR engagement constituent des engagements fermes, où le seuil de réussite attendu doit être atteint à la fin du cycle (par rapport à une mesure prédéfinie). Les OKR ambition, qui impliquent de se dépasser, sont des cibles élevées qui repoussent les limites, même si leur réalisation totale n’est pas garantie.

OKR descendants ou ascendants ?

Les OKR descendants, ou « top-down », consistent à aligner les équipes autour d’objectifs stratégiques. À l’inverse, les OKR ascendants, ou « bottom-up », proviennent des équipes et des individus sur le terrain. Ils favorisent la créativité et l’appropriation tout en s’alignant sur la stratégie globale de l’entreprise.

OKR personnels.

Le cadre OKR ne se limite pas aux environnements professionnels. Les OKR personnels permettent aux individus d’appliquer les mêmes principes à leurs objectifs personnels afin de favoriser leur amélioration personnelle et d’aligner leurs aspirations sur les objectifs professionnels.

OKR basés sur des projets.

Les OKR basés sur des projets alignent les objectifs spécifiques du projet sur des objectifs organisationnels plus larges. Chaque projet contribue ainsi à l’orientation stratégique globale de l’entreprise.

OKR trimestriels, annuels ou continus.

Le délai de réalisation des OKR est flexible et s’adapte aux besoins de l’entreprise. Les OKR trimestriels supposent une focalisation à court terme, les OKR annuels une orientation à long terme, et les OKR continus peuvent être constamment révisés et adaptés.

OKR transversaux.

Les OKR transversaux, ou « cross-functional », rassemblent plusieurs services ou équipes vers un objectif commun. Ils décloisonnent l’organisation interne et favorisent l’alignement et la coopération.

Exemples d’OKR.

Les OKR varient d’une entreprise à l’autre. Ces exemples tirés de différents secteurs d’activité pourraient vous inspirer pour vos propres projets :

Objectif de l’équipe de vente : lancer une nouvelle communauté de clients et clientes.

Résultats clés :

• Créer une stratégie pour la communauté de clients et clientes basée sur les bonnes pratiques.
• Publier 60 articles pendant le trimestre et obtenir plus de 6 000 visites de pages.
• Obtenir la participation de 30 % de la clientèle à la communauté.

Objectif de gestion communautaire : faire connaître notre communauté aux spécialistes du secteur et aux leaders d’opinion.

Résultats clés :

• Contacter 12 spécialistes du secteur et leaders d’opinion au cours au premier trimestre.
• Interviewer ces personnes et publier les articles sur le site de la communauté.
• Rédiger et publier un rapport sectoriel et des infographies pour la communauté.

Objectif de la direction : développer l’activité.

Résultats clés :

• Porter le chiffre d’affaires à 3 millions de dollars.
• Lancer le nouveau produit.
• Réduire le taux d’attrition à moins de 5 % par an grâce au succès client.

Objectif des relations publiques et des analystes : créer des relations solides.

Résultats clés :

• Réaliser deux briefings d’analystes au premier trimestre.
• Soumettre des demandes de rapports d’analystes.
• Présenter deux analystes lors de nos webinaires.
• Organiser deux appels d’analystes et fournir la mise à jour sur le lancement du nouveau produit.

Objectif de marketing partenaires : créer une communauté de partenaires et de revendeurs (MQL).

Résultats clés :

• Publier cinq nouveaux livres blancs axés sur les partenaires avant la fin du premier trimestre.
• Lancer sept webinaires pour former nos partenaires.
• Organiser un déjeuner de travail dans cinq villes pour les partenaires.

Objectif principal de la société : développer l’activité mondiale de notre société.

Résultats clés :

• Atteindre un CA cible mondial de 100 millions de dollars.
• Atteindre une croissance des ventes de 100 % d’une année sur l’autre dans la région EMEA.
• Augmenter la taille moyenne des transactions de la société de 30 % (avec montée en gamme).
• Réduire l’attrition à moins de 5 % par an (grâce au succès client).

Objectif de génération de la demande : optimiser l’acquisition client.

Résultats clés :

• Améliorer notre nouveau processus d’automatisation du marketing.
• Réduire les coûts d’acquisition client de 20 % au troisième trimestre.
• Créer un nouveau modèle Excel descendant et ascendant pour analyser le ROI.

En savoir plus sur les les modèles OKR.

Quelle est la différence entre les OKR et les KPI ?

Les OKR et les KPI (indicateurs clés de performance) sont liés dans une certaine mesure, mais ils présentent d'importantes différences.

• Les OKR constituent un cadre général de définition d’objectifs. Comme nous l’avons vu, ils comportent à la fois un objectif associé à des résultats clés.
• Les KPI déterminent les facteurs requis pour la réussite d’une entreprise. Par exemple, « augmenter les ventes de 50 % d’ici le 2e trimestre ».

Les KPI font essentiellement partie intégrante des OKR. En incluant des mesures concrètes et exploitables, ils s’intègrent naturellement aux résultats clés.

Pour mettre en œuvre les OKR avec succès, vous devrez viser l’amélioration continue et adopter une approche structurée.

Nous allons voir ici chaque étape, de la définition des objectifs et des résultats clés à leur vérification et leur ajustement, et au-delà.

Fixer des objectifs efficaces.

Commencer par un objectif clair et percutant est la base de tout bon OKR.

Les objectifs doivent être :

• Clairs et concis :utilisez un langage simple, en évitant le jargon ou l’ambiguïté. Tous les membres de votre entreprise, quels que soient leur rôle, leur service ou leur ancienneté, doivent être en mesure de comprendre vos OKR. Un objectif mal rédigé et prêtant à confusion peut entraîner des malentendus par la suite.
• Ambitieux mais réalisable :vos objectifs doivent être suffisamment ambitieux pour inciter vos équipes et les membres de votre organisation à s’améliorer. Toutefois, ils doivent aussi être réalistes, car l’excès d’ambition peut parfois démotiver les équipes. Le point d’équilibre est un « objectif ambitieux » qui pousse à se dépasser sans être hors de portée.
• Aligné sur la stratégie de la société :les objectifs doivent soutenir directement l’orientation stratégique globale de la société. Ainsi, les efforts de chacun contribuent à la réalisation de la vision à long terme de l’organisation. Sans cet alignement, les OKR peuvent devenir fragmentés et inefficaces.
• En nombre limité :pour préserver la concentration des équipes et éviter de les surcharger, limitez le nombre d’objectifs par trimestre. Il est généralement recommandé d’avoir trois à cinq objectifs, afin que les ressources et l’attention soient axées sur les priorités critiques.

Trois exemples d’objectifs bien rédigés.

• « Augmenter la satisfaction du client de 15 %. »
• « Lancer trois nouvelles fonctionnalités basées sur le feedback client. »
• Augmenter la part de marché de 10 % dans la zone géographique cible.

Définir des résultats clés mesurables.

Les résultats clés (KR) sont les étapes mesurables qui démontrent la progression vers la réalisation d’un objectif. Les résultats clés efficaces suivent souvent la formule SMART :

• Spécifique : définissez clairement ce qui doit être accompli, sans ambiguïté.
• Mesurable : intégrez des mesures quantifiables pour suivre les progrès de manière objective. Il peut s’agir de cibles chiffrées (hausse du chiffre d’affaires, acquisition client, etc.), de pourcentages (croissance de la part de marché, satisfaction de la clientèle, etc.) ou de taux d’achèvement (jalons de projet, etc.).
• Atteignable : bien qu’ambitieux, les objectifs clés doivent être réalistes et atteignables dans les délais impartis.
• Réaliste : chaque KR doit contribuer directement à la réalisation de l’objectif qui lui est associé.
• Temporellement défini : fixez des délais clairs pour chaque KR, afin de garantir la responsabilisation et de fournir un cadre pour le suivi des progrès.

Exemples de résultats quantitatifs et qualitatifs clés

• Quantitatif : « Hausse de 20 % du trafic sur le site web. » « Générer 1 million de dollars de chiffre d’affaires supplémentaire. » « Réduire l’attrition client de 5 %. »
• Qualitatif : « Réaliser une analyse complète du marché. » « Lancer une campagne marketing réussie. » « Améliorer le processus d’intégration client. »

Chaque KR doit dépendre d’une personne clairement désignée, chargée de suivre la progression et d’assurer la responsabilité. Cette personne sera responsable de la mise à jour de l’avancement du KR et du reporting le concernant.

Établir la fréquence de révision des OKR.

Des points réguliers et des contrôles de la progression sont essentiels pour maintenir la dynamique et effectuer les ajustements nécessaires. Voici en quoi ils consistent :

• Fréquence : bien que les OKR soient généralement définis chaque trimestre, des points réguliers (par exemple, hebdomadaires ou bihebdomadaires) sont essentiels pour contrôler la progression, identifier les obstacles et apporter du soutien.
• Réunions efficaces : les réunions de suivi doivent être ciblées et efficaces, et offrir aux équipes l’occasion de discuter des progrès, de relever les défis et d’ajuster collectivement leur approche si nécessaire.
• Feedback et ajustement : les révisions régulières offrent la possibilité de prendre en compte le feedback, d’identifier les domaines d’amélioration et d’apporter les ajustements nécessaires aux OKR pour s’assurer qu’ils restent réalistes et atteignables. Cette approche itérative est la clé pour maximiser l’efficacité du système d’OKR.

Tout au long du trimestre, vous devez faire des points avec votre équipe pour suivre la progression mesurée. Il est important de définir vos OKR en accord avec les principales priorités de l’entreprise, afin de vous assurer que vous poursuivez les bons objectifs.

La réussite dépend essentiellement de votre capacité à maintenir la visibilité, l’alignement et la progression de vos OKR. Un système tel qu’Adobe Workfront permettra de maintenir l’alignement stratégique de vos OKR par rapport au travail en cours, et ainsi d’accélérer la réalisation des objectifs et générer des résultats.

Si vous pensez que les OKR ne conviennent pas à votre entreprise ou à vous, il existe de nombreuses autres possibilités de fixer des objectifs.

OKR versus MBO (gestion par objectifs).

La portée est ce qui différencie principalement les OKR et les MBO. Les OKR mettent l’accent sur des objectifs ambitieux et inspirants, assortis de résultats mesurables qui impactent l’ensemble de l’entreprise. Les MBO, en revanche, se concentrent sur la définition et la gestion d’objectifs plus spécifiques, basés sur la performance individuelle.

Les MBO sont également moins adaptables aux changements de circonstances, contrairement aux OKR. Cette souplesse s’explique en grande partie par la cadence : les OKR mettent l’accent sur des objectifs trimestriels et des points réguliers, tandis que les MBO sont souvent annuels.

OKR versus objectifs SMART.

Bien que les OKR et les objectifs SMART comportent des éléments spécifiques et mesurables, ils mettent chacun l’accent sur des aspects différents. Les OKR privilégient des objectifs qualitatifs et ambitieux, assortis de résultats clés mesurables, ce qui favorise l’ambition et l’alignement.

Les objectifs SMART se concentrent sur des objectifs spécifiques, atteignables et traçables. Leur approche est moins globale.

OKR versus KPI (indicateurs clés de performance).

Les KPI sont des mesures servant à suivre les performances par rapport à des cibles prédéfinies. Si certains peuvent parfois être utilisés comme résultats clés dans un cadre OKR, les deux ne sont pas interchangeables.

Les KPI mesurent principalement les performances et l’efficacité opérationnelle. Les OKR sont plus larges et stimulent le changement stratégique avec des résultats ambitieux.

OKR versus un tableau de bord prospectif.

Le tableau de bord prospectif (ou équilibré, BSC en anglais) offre un cadre plus large pour la planification stratégique et la gestion des performances, car il prend en compte les perspectives financières, les clients et les processus internes, ainsi que l’apprentissage et le développement. Les OKR, bien qu’ils soient compatibles avec le BSC, offrent une approche plus ciblée et opérationnelle de la définition et du suivi des objectifs dans un délai déterminé.

Le BSC offre une vue globale des performances organisationnelles, tandis que les OKR mettent l’accent sur l’atteinte d’objectifs spécifiques et mesurables.

Voici quelques pièges courants à éviter lors de l’utilisation des OKR.

• Langage vague ou ambigu :évitez les termes subjectifs ou les formulations ambiguës. Les objectifs quantifiables et mesurables sont essentiels pour suivre la progression.
• Attentes irréalistes :fixer des objectifs trop ambitieux peut être source de démotivation et, au final, freiner la progression.
• « Sandbagging » (dissimulation de capacité) :il s’agit de la technique inverse, qui consistent à faire des promesses inférieures aux résultats obtenus pour éviter la pression. Cela peut toutefois créer des problèmes de planification des capacités et limiter l’ambition.
• Manque d’alignement :des objectifs non alignés avec la stratégie globale de l’entreprise peuvent nuire à la concentration et gaspiller l’énergie.
• Objectifs trop nombreux :essayer de gérer trop d’objectifs simultanément peut nuire à la concentration et amoindrir l’impact du système OKR.
• Révisions insuffisantes : perdre de vue les objectifs et les résultats clés peut vous faire manquer les cibles annuelles. Les suivis réguliers sont essentiels.

Utilisé efficacement, le système OKR peut aider à mener des opérations commerciales plus efficaces, efficientes et performantes, en créant de la clarté et de la responsabilité pour tous les membres de la société.

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