Consultez notre guide complet pour découvrir les principaux conseils et types de marketing e-commerce B2B. de résolution des problèmes A3.

Il est impossible de résoudre un problème sans prendre de décisions. Mais combien de temps faut-il à votre équipe pour décider ? Selon McKinsey, seuls 50 % des cadres déclarent que, dans leur entreprise, les décisions sont prises en temps et en heure, alors que 6 cadres sur 10 estiment que la moitié du temps consacré à la prise de décisions se révèle inefficace.

Dans les années 1960, le constructeur automobile Toyota vivait une situation similaire. C’est pourquoi l’entreprise a lancé une nouvelle méthode de résolution des problèmes, appelée A3, qui a ensuite été adoptée à travers le monde. Mais en quoi consiste la résolution des problèmes A3 ? Et comment peut-elle aider votre entreprise à trouver des solutions ? Poursuivez votre lecture pour découvrir tout ce qu’il faut savoir sur la résolution des problèmes A3 :

• Définition de la résolution des problèmes A3
• Historique et origines de la résolution des problèmes A3
• Utilisation de la résolution des problèmes A3
• Définition d’un rapport A3
• 7 étapes pour créer un rapport A3
• Résolution de problématiques grâce à votre rapport A3
• Concepts utiles liés à la résolution des problèmes A3
• Étude de cas : utilisation de la méthode A3 par les spécialistes de santé

Faisant partie de la méthode Lean Manufacturing, la résolution des problèmes A3 consiste à regrouper un problème et ses solutions potentielles sur une seule feuille de papier de format A3 (29,7 cm x 42 cm). Cette feuille de papier, appelée « rapport A3 », est structurée autour d’une série de cases afin de répondre à la problématique de votre entreprise.

Vous pouvez envisager la résolution des problèmes A3 comme la théorie, et le rapport A3 comme le résultat exploitable qui documente le processus. Les deux sont étroitement liés, mais ne doivent pas être utilisés de manière interchangeable.

L’approche de résolution des problèmes A3 a vu le jour chez le constructeur automobile Toyota dans le cadre de son système de production (TPS). Avec le temps, elle a acquis une notoriété mondiale et diverses industries ont fini par l’adopter.

La méthode de résolution des problèmes A3 s’est imposée chez Toyota dans l’après-guerre, dans le cadre du système de production de l’entreprise à l’origine d’une nouvelle philosophie de fabrication innovante baptisée « lean ». Dans les années 1960, cette philosophie a joué un rôle crucial dans l’évolution de l'entreprise en favorisant l’amélioration continue et en permettant de développer une culture de résolution des problèmes à tous les niveaux.

Imaginée par Taiichi Ohno

Au milieu du 20^e siècle, Toyota voulait gagner en efficacité tout en réduisant le gaspillage dans ses usines. Sous la houlette deTaiichi Ohno, l'entreprise s’est alors engagée dans lekaizen(l'amélioration continue) et la pratique du genchi genbutsu (aller voir par soi-même) pour atteindre ses objectifs.

En substance, la démarche « aller voir par soi-même » visait à identifier rapidement la cause profonde d’un problème. Ohno demandait à ses managers de résumer et de diagnostiquer simplement les problèmes. Cela les a conduits à présenter les problèmes et les solutions potentielles sur des feuilles A3. La résolution des problèmes A3 était née.

Mondialisée par John Shook

Dès les années 1980, la résolution des problèmes A3 était tellement assimilée chez Toyota que chaque nouveau membre du personnel était formé à cette méthode lors de son entrée dans l’entreprise. John Shook était l'un d’eux. Recruté par Toyota en 1983, il a appris la résolution des problèmes A3 auprès de dirigeants comme Isao Yoshino avant de contribuer à sa popularisation au-delà de l’entreprise, dans le monde entier et dans différents secteurs industriels. Dans son livre « Manager pour apprendre », il décompose le processus A3 pour les novices.

En vous familiarisant avec la méthode de résolution des problèmes A3 et les rapports A3, vous pouvez résoudre les problèmes plus efficacement, tout en réduisant la lourdeur administrative et en accélérant la prise de décisions.

Selon McKinsey, une prise de décisions inefficace fait perdre 500 000 journées aux entreprises chaque année. Il est possible de réduire ce nombre en créant un rapport A3, en observant soi-même le problème et en en parlant à d’autres personnes.

Principaux avantages de la résolution des problèmes A3

En suivant le processus de résolution des problèmes A3, les équipes peuvent tirer parti des avantages suivants :

• Résolution accélérée des problèmes.Le format concis facilite une résolution rapide. En regroupant le problème, l’analyse et les solutions proposées sur une seule feuille, les équipes peuvent rapidement s’aligner sur les questions clés et agir en conséquence, ce qui accélère la prise de décisions, réduit au minimum les retards et permet une résolution dans les délais impartis.
• Communication améliorée.Les rapports A3 sont visuels, ce qui les rend clairs, concis et faciles à communiquer. La présentation du problème et des solutions proposées sur une seule feuille élimine toute ambiguïté. Une communication simplifiée entraîne une plus grande transparence, une meilleure compréhension et des conversations plus efficaces.
• Collaboration.La résolution des problèmes A3 encourage la collaboration entre des personnes de divers horizons et de différentes expertises, ce qui favorise le partage des connaissances et consolide la culture d’équipe. La collaboration permet aussi de s’assurer que tout le monde comprend le problème.
• Formation continue et croissance.La résolution des problèmes A3 repose sur les principes de l'amélioration continue. Elle entretient une culture de l’apprentissage au sein de l’entreprise. Les membres de l’équipe obtiennent de précieuses informations sur les causes premières des problèmes, identifient des axes d’amélioration et développent leurs compétences en résolution des problèmes.

Le rapport A3 est le résultat tangible du processus de résolution des problèmes A3. En substance, il matérialise la réflexion en déterminant une série d’étapes, de la définition du problème à la manière de le résoudre, le tout sur une feuille unique de format A3. Le rapport est présenté sous forme de grille, avec une série de cases que l’auteur ou l’autrice remplit avec des informations et des actions liées au problème.

Ce rapport comprend :

• Un aperçu du problème
• Le contexte et les antécédents
• Votre objectif ou le résultat souhaité
• L’analyse de ce qui a causé le problème
• Les mesures à prendre pour traiter le problème
• Les plans de mise en œuvre desdites mesures
• Le suivi de la progression

Grâce à ce tableau, vous comprendrez comment créer un rapport A3. Il présente chaque composante avec la théorie qui le sous-tend, puis un exemple concret tiré d’un rapport A3.

Rédigez votre rapport A3 dans cet ordre

1. Commencez par le haut de la page à gauche. Exposez le problème, puis progressez vers le bas.
2. Consacrez le côté gauche de la page aux quatre premières étapes pour analyser le problème en profondeur. Cela doit occuper la moitié de votre temps ainsi que la moitié de l'espace.
3. Utilisez le côté droit de la page pour travailler sur votre solution : idées d'amélioration, plan d'action, évaluation et suivi.

Définition vague du problème

La définition claire de votre problème et de votre objectif est le fondement de votre rapport A3. La moindre ambiguïté ou des informations inexactes peuvent compromettre l'ensemble du rapport. Efforcez-vous d’être aussi précis que possible et d’éviter les termes vagues et abstraits. Faites preuve de concision. Chaque mot compte et doit apporter quelque chose. Inutile de faire du remplissage, car cela peut prêter à confusion.

Contre-mesures qui n'ont pas l'effet escompté.

Les contre-mesures sont les actions que vous mettez en place pour résoudre votre problème et mettre en œuvre une solution. Si vous ne prenez pas le temps de vraiment y réfléchir et d’évaluer leur pérennité, elles pourraient se révéler inefficaces. Posez-vous les questions suivantes : « Ces étapes contribueront-elles à ce que nous atteignions l’objectif final que nous ciblons ? » « Sont-elles réalisables dans les délais que nous avons fixés et avec les ressources dont nous disposons ? »

Faible engagement des parties prenantes.

Pour mettre en œuvre votre rapport A3, vous avez besoin de l’adhésion des parties prenantes. Est-ce que vous vous adressez aux bonnes personnes ? Sont-elles d’accord avec le problème identifié par votre équipe et votre approche pour le résoudre ? Vous allez devoir négocier avec les parties prenantes. Misez sur la diplomatie et la persuasion tout en faisant preuve d’empathie envers leur situation. En résumé, ralliez les cœurs et les esprits à votre cause.

Ne pas aller à la racine du problème.

Définir votre problème est une chose, mais si vous ne menez pas une analyse complète des causes racines, vous pourriez vous retrouver dans la même situation dans un an. Comprendre pourquoi le problème est survenu en premier lieu peut vous aider à mettre en place des contre-mesures plus efficaces et plus réalistes.

Ne pas assurer de suivi.

Vous avez traité votre problème en mettant en place une série de contre-mesures. Le compte y est, n’est-ce pas ? Faux. L’étape de suivi est un élément capital de votre rapport A3. Faute d’un suivi adéquat, les mêmes vieux problèmes pourraient mettre à mal le plan que vous avez mis en œuvre. Définissez des actions claires pour contrôler la mise en œuvre effective de vos contre-mesures.

Méthodes Lean

La théorie de la gestion Lean a vu le jour au milieu du 20^e siècle dans le but d’améliorer l’efficacité et de limiter le gaspillage dans l’industrie. L’idée était d’itérer continuellement les workflows afin d’identifier et de corriger les inefficacités. Les spécialistes estiment que cela apporte une plus grande valeur ajoutée à la clientèle. La résolution des problèmes A3 est une technique de gestion Lean qui a vu le jour chez Toyota.

Analyse des cinq pourquoi

L’analyse des cinq pourquoi a d’abord été employée dans la gestion d’entreprise, dans les années 1930, par le fondateur de Toyota, Sakichi Toyoda, avant d’être adoptée par d’autres secteurs d’activité à partir des années 1960 et 1970. Axée sur la résolution des problèmes, elle se concentre en particulier sur la recherche de la cause profonde de tout problème en posant cinq fois la question « pourquoi cela a-t-il pu se produire ? ». La technique des cinq pourquoi est souvent utilisée lors de la création d’un rapport A3.

Cycle « Planifier, faire, vérifier, agir »

Élément central de la gestion Lean et de la résolution des problèmes A3, le cycle Planifier, Déployer, Contrôler, Agir (PDCA) vise à favoriser l'amélioration continue. L'idée est de définir un objectif, d'établir un plan pour l'atteindre, de contrôler sa progression et de prendre des mesures complémentaires en conséquence.

Objectifs SMART

Les objectifs SMART constituent un autre cadre structurant que vous pouvez associer à la résolution des problèmes A3. SMART consiste à définir des objectifs réalistes, réalisables, mesurables et pertinents. Ainsi, les objectifs SMART peuvent vous aider à mettre en œuvre les contre-mesures de votre rapport A3 et à garder le cap.

Six Sigma

Six Sigma est une autre composante de la méthodologie de gestion Lean. Elle vise à stimuler la rentabilité en limitant les défauts des produits et en renforçant la confiance de la clientèle dans la marque. En sensibilisant aux conséquences coûteuses des défauts, telles que les remboursements et la mauvaise perception de la clientèle, elle favorise l'amélioration continue.

Bien que la résolution des problèmes A3 soit apparue à l’origine dans l’industrie automobile, la pratique s’est diffusée à d’autres industries et d’autres secteurs d’activité, au cours des dernières décennies du 20^e siècle et au début du 21^e siècle. C’est notamment le cas du secteur de la santé, comme l’illustre cette étude de cas publiée par le Royal College of Pathologists au Royaume-Uni.

En février 2014, le Guy’s and St Thomas’ NHS Foundation Trust de Londres a utilisé la résolution des problèmes A3 pour offrir le même niveau de soins à toutes ses patientes et à tous ses patients malades d’un cancer du poumon, quel que soit le mode d’admission (médecin généraliste ou un autre biais).

En créant un rapport A3, le Dr Paul Cane a identifié les causes profondes entraînant des différences dans les soins. Il a mis en place des contre-mesures et un plan d'action pour les résoudre, en créant un « parcours de soins unique et efficace contre le cancer » afin de garantir que toutes les patientes et tous les patients malades d'un cancer du poumon aient accès au même niveau de soins d'ici décembre 2014.

En résumé, trouvez-vous la méthode A3 convaincante ?

La résolution des problèmes A3 s’est perfectionnée au cours des 75 dernières années en tant que composante clé des principes de gestion Lean. Elle a révolutionné la construction automobile chez Toyota et a depuis été utilisée par des managers et par des manageuses dans un large éventail de secteurs et d’industries. Lorsque la prise de décisions en entreprise est lente, cette méthode peut vous aider à identifier plus rapidement la cause profonde des problèmes, à comprendre comment et pourquoi ils sont apparus, et à élaborer des solutions efficaces.

Toutefois, pour tirer le meilleur parti de vos rapports A3, vous pouvez aussi envisager d'utiliser un logiciel de gestion de projets. Il vous aidera à mieux comprendre votre problématique grâce à des outils de reporting et des insights, à planifier et mettre en œuvre vos contre-mesures, et à connecter les personnes qui doivent collaborer pour mener à bien les projets.

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