Devenir une entreprise créatrice d’expériences exige des changements organisationnels et culturels.

Lorsque Rishi Dave a été recruté pour piloter la transformation digitale de Dun & Bradstreet il y a trois ans, le nouveau directeur marketing savait qu'une refonte complète de la pile technologique marketing serait nécessaire pour faire de cette société fondée il y a 175 ans une entreprise moderne orientée données. Mais ce n’est par cela qu’il a commencé.

« Nous nous sommes d'abord et avant tout concentrés sur la modernisation de notre culture et de notre marque », déclare Rishi Dave. « Jusqu'à ce que nous ayons clairement déterminé quel était notre but et où résiderait notre valeur ajoutée, investir dans l'expérience digitale n'avait aucun sens. »

Des mesures immédiates s’imposaient pour améliorer l'expérience client digitale, mais elles ont été mises en place parallèlement à des tâches plus importantes : l’élaboration d’une nouvelle stratégie de commercialisation axée sur les personas plutôt que sur les produits, et la création d’une culture adéquate. Il a fallu un an et demi pour constituer cette base stratégique permettant d’offrir une expérience digitale déterminante. Avec un tel calendrier, nous prenions un risque, mais il s'est avéré payant.

« Peu importe combien vous investissez dans de nouvelles technologies ou du contenu de qualité si vous ne savez pas exactement qui vous êtes et qui vous ciblez. Ces travaux préliminaires ont confirmé que nous devions créer une toute nouvelle expérience digitale pour nos clients », affirme Rishi Dave, en ajoutant que les indicateurs de performances clés de l'expérience client avaient tous fait un bond après la réorganisation et le lancement de la nouvelle plate-forme d'expérience digitale, y compris les chiffres de génération de leads, en hausse de 95 %. « Nous avons pu aller au-delà de la simple création d’une expérience de qualité en tirant parti de technologies performantes et de nouvelles données et analyses. Nous savions parfaitement quels clients nous devions cibler et comment différencier l'expérience créée pour eux. »

Priorités

La réorganisation autour de l'expérience digitale figure aujourd'hui parmi les priorités des entreprises dans tous les secteurs d'activité. « L'amélioration de l'expérience client est devenue incontournable et synonyme de contenus plus fluides et plus pertinents », déclare Norm Yustin, directeur exécutif de Russell Reynolds Associates. « C’est aujourd'hui une priorité absolue — y compris pour le conseil d’administration. »

Il y a encore peu de temps, cette transformation digitale s’opérait dans quelques îlots du service marketing. « Elle était très souvent ascendante — des jeunes collaborateurs issus de la génération Y et bouillonnant d'idées travaillaient dans une relative autonomie sur des projets novateurs », se souvient Norm Yustin. « Aujourd'hui, elle est descendante, ce qui a un impact considérable sur la vitesse à laquelle les services marketing doivent s'adapter aux niveaux organisationnel et culturel pour placer le client au centre de tout. »

De plus, une restructuration réussie autour de l'expérience digitale « nécessite une transformation en profondeur au sein de l'équipe marketing et dans l'entreprise tout entière », explique Debbie Qaqish, directrice associée et directrice de la stratégie de The Pedowitz Group et auteur de « Rise of the Revenue Marketer ». « Je constate souvent que l'équipe marketing adopte une orientation client avant le reste de l'entreprise. Il est difficile d'insuffler ce nouvel état d'esprit dans toute l'entreprise, surtout si elle est orientée produits et technologies. »

La clé de cette métamorphose pilotée par le marketing n'est pas d'investir dans des tactiques ou des technologies, mais dans les changements stratégiques, culturels et organisationnels nécessaires. « Lors de la création d'un service marketing ‘digital avant tout', il faut garder à l'esprit que le but n’est pas d'implémenter une technologie particulière ou un processus unique », explique Melissa Puls, directrice marketing de Progress, un éditeur de logiciels qui réalise un chiffre d'affaires de plus d'un milliard de dollars. « Il s'agit de procéder à un alignement en interne et d'adopter une approche globale efficace. »

CMO.com s'est entretenu avec des responsables marketing de leurs bonnes pratiques de restructuration, gages d’une expérience digitale gagnante.

Gagner les cœurs et les esprits

Le changement n'est jamais simple. Les services marketing autrefois florissants peuvent se montrer particulièrement réticents vis-à-vis de la réorganisation autour de l'expérience digitale. « Il arrive souvent qu’on se raccroche à une réussite passée et qu’on applique des formules qui fonctionnaient à une époque à présent révolue », déclare Paul Gottsegen, vice président senior, directeur du marketing et de la stratégie chez Mindtree. « Certains des membres les plus compétents de [notre] équipe ont en fait été les derniers à monter dans le train de la transformation parce qu'ils disposaient d’un système hors ligne qui fonctionnait très bien. »

Il est important de donner à chacun le temps de se livrer à des expérimentations, a-t-il ajouté, et la possibilité d'échouer de temps à autre.

Chez Dun & Bradstreet, ceux qui ne sont pas parvenus à changer de culture et d'approche ont quitté l'entreprise. Nombre d’employés sont restés durant toute la phase de transition et Rishi Dave en a recruté d'autres. « La culture revêt une grande importance lorsque vous essayez de prendre le virage du digital », dit-il. « Nous voulons que nos employés n'hésitent pas à essayer de nouvelles choses, qu'ils renoncent à ce qui ne marche pas et qu'ils privilégient ce qui fonctionne. Nous voulons que nos employés aient envie de relever des défis. »

Voir grand

« Il est essentiel de définir la marque avant d'élaborer une stratégie d'expérience digitale », indique Peggy Chen, directrice marketing chez SDL, une entreprise de gestion des traductions et contenus linguistiques. « Nous devons pour cela savoir exactement qui nous sommes, ce que nous faisons et pourquoi nous le faisons. »

Chez l'éditeur de logiciels Progress, c’est passé par une modification de l’image de marque visant à se focaliser sur la création de meilleures expériences digitales et à conserver une longueur d'avance sur les start-ups agiles qui ont envahi le marché de la transformation digitale », déclare Melissa Puls.

Chez Dun & Bradstreet, le groupe marketing s'est entretenu avec des employés occupant différentes fonctions partout dans le monde pour se faire une idée précise des changements requis. « Il était très important d'obtenir d'autres avis que ceux du groupe marketing sur ce qu’il convenait de faire pour se moderniser », explique Rishi Dave.

Remporter des succès à court terme

Chez le prestataire de services de localisation Lionbridge, l'équipe marketing se focalise sur la connaissance du client et de son parcours.

« Tout l’enjeu est de bien doser les efforts ayant un impact à court et à long terme », affirme Clint Poole, directeur marketing. « Les cycles de nombre d’activités de transformation digitale sont très longs, comme le développement web et la création d'audiences sociales, ou mettent du temps à produire des résultats, comme le référencement naturel. Notre approche a longtemps consisté à cartographier l'ensemble des programmes et initiatives, puis à donner la priorité ce qui permet d’obtenir à la fois des résultats à long terme et des résultats à court terme. »

Les améliorations progressives créent une dynamique et permettent de bénéficier d’un soutien et de financements constants.

Établir des passerelles fonctionnelles

Les directeurs marketing chargés d'opérer une restructuration autour de l'expérience digitale doivent également conclure des alliances stratégiques inédites avec les autres directeurs.

« Les changements organisationnels étaient jusqu'ici extrêmement linéaires », rappelle Norm Yustin de Russell Reynolds.

Les entreprises orientées expérience digitale doivent songer à mettre en place autour du client des organigrammes plus circulaires avec les directeurs marketing, financiers et des opérations (ou des systèmes d'information), recommande Norm Yustin. « Les directeurs marketing ne peuvent plus vivre dans une bulle », affirme-t-il. Ils doivent savoir comment financer leurs transformations digitales et les rendre opérationnelles, ce qui oblige à établir des partenariats avec d'autres fonctions de l'entreprise.

Regarder dans la même direction

À l'instar des chefs d'entreprise, les membres de l'équipe marketing devront se remobiliser autour du client. « La clé de la réussite est de mettre toutes les disciplines du marketing au service du client », indique Rishi Dave.

Chez Dun & Bradstreet, il a introduit le concept de « Tiger Team » inauguré par la NASA. Il s’agit d’une équipe de choc qui réunit des techniciens pour résoudre des problèmes et innover. « Ils réfléchissent d'abord à l'expérience client, puis trouvent un moyen de collaborer pour la concevoir », explique Rishi Dave, qui précise que toute l'équipe est responsable d'une série de performances clés.

La collaboration avec d'autres fonctions orientées client peut amplifier les efforts. Chez InContact, Randy Littleson, directeur marketing, constitue des équipes transversales composées d’employés du marketing, des ventes et du service clientèle.

De même, « L'une de nos bonnes pratiques a consisté à travailler directement avec les responsables commerciaux orientés client pour mieux comprendre le parcours de l'acheteur et concevoir la meilleure expérience digitale possible », déclare Amede Hungerford, directeur marketing chez Dell Boomi, une entreprise de gestion des données.

Faire de chacun un technologue

Pour offrir des expériences digitales différenciées, les services marketing vont devoir faire appel ces prochaines années à toute une série de nouvelles technologies, comme l'Internet des objets, l'apprentissage automatique, la robotique et la biométrie, pour n'en citer que quelques-unes. « Ces nouvelles technologies vont redéfinir les opérations de l'entreprise, mais aussi et surtout les interactions avec les clients », affirme Merijn te Booij, directeur marketing chez Genesys.

Les directeurs marketing devront être capables de les maîtriser. « Il n’est pas nécessaire de connaître la programmation », déclare Norm Yustin, « mais il faut pouvoir prendre le pouls des technologies. »

Et surtout, les membres de l’équipe marketing doivent devenir des technologues. « Lors de ma première réunion avec tous les membres de l'équipe, il y a plus de trois ans, je leur ai dit qu'ils devaient tous devenir des technologues marketing », se souvient Paul Gottsegen de Mindtree. Jusqu'alors, ils partaient du principe que le marketing digital était l'affaire de quelques spécialistes. C'était la vieille école. »

Paul Gottsegen a permis à chaque employé de choisir une spécialisation — par exemple, le référencement naturel ou l'automatisation. Mais tout le monde a dû se former sur la pile marketing complète pour développer et exécuter des campagnes intégrées.

Élaborer des plans flexibles — et non annuels

Les directeurs marketing devront certes continuer à remettre des plans annuels à leurs équipes de direction, mais la transformation de l'expérience digitale exige une approche beaucoup plus flexible. Les directeurs marketing doivent être capables de s'adapter rapidement pour offrir les types d'expériences digitales réclamés par les clients. Quand Amazon a annoncé l’ouverture de magasins sans caisses à la fin de l'année dernière, tous les distributeurs ont dû revoir leurs plans, déclare Norm Yustin. « Ce n'est pas le genre de chose que l'on remet à l'année suivante. »

Karen Eisenbach a accepté le poste de directrice marketing de l'établissement financier Voya et travaille en étroite collaboration avec le directeur de la transformation digitale pour créer un environnement marketing plus flexible, plus réactif et plus ouvert. « Nous transformons nos modes d'interaction en passant outre la hiérarchie et en brisant les silos pour collaborer dans l'optique d'un parcours client complet », indique Karen Eisenbach.

Tout intégrer

Alors que les nouvelles technologies seront indispensables pour proposer des expériences digitales efficaces, tout système qui cloisonne les données sapera les efforts de transformation. « Les campagnes de marketing digital devront parfaitement gérer le parcours omnicanal, car la plupart des clients sont actifs sur plusieurs canaux digitaux », prévient Merijn te Booij de Genesys. « Les campagnes connectées qui orchestrent facilement toutes les interactions client dureront plus longtemps et produiront de meilleurs résultats. »

Chez Mindtree, il a fallu pour cela intégrer totalement les systèmes commerciaux et marketing synchronisés en temps réel. « Nous avons ainsi pu créer et analyser les expériences client sous [tous] les angles », affirme Paul Gottsegen.

Tester, apprendre, déployer, répéter

Amede Hungerford explique que le fait d'encourager son équipe à prendre des risques sans craindre les répercussions a été déterminant dans la découverte de solutions d'expériences digitales innovantes. « J'ai conseillé à mon équipe de prendre du recul et de bien cerner le parcours d'achat des clients, afin d'être sûr de proposer une expérience optimale capable de doper les interactions et les conversions », dit-elle.

John Wanamaker, pionnier de la publicité et de la grande distribution a déclaré, sous forme de boutade restée célèbre, qu'il savait que la moitié des sommes qu'il dépensait en publicité l'était en pure perte, mais qu'il ne savait pas de quelle moitié il s'agissait. Les marketeurs modernes qui ont accès à de nouveaux outils de gestion des données et d'analytics ne peuvent plus plaider l'ignorance. « Les leaders du digital n'ont qu'à appuyer sur un bouton pour mesurer l'efficacité », déclare Norm Yustin. « Ils font des tests A/B. C’est extrêmement intéressant. »

L'instauration d'une culture fondée sur une approche répétable et mesurable de l'expérimentation est cruciale. La transformation digitale planifiée chez Dun & Bradstreet a suscité une grande inquiétude. Une approche basée sur les tests et l'apprentissage a apaisé les craintes. « Il était important de réaliser des expérimentations à petite échelle, puis de voir plus grand avec ce qui fonctionnait », affirme Rishi Dave. « Lorsque nous remportions des succès, nous passions beaucoup de temps à communiquer à ce sujet en interne pour montrer que les nouvelles stratégies fonctionnaient. Et nous avons ensuite pu les déployer à grande échelle. La chose la plus importante que j'ai apprise est l'importance des données et de l'analytics : il faut s'assurer que les décisions s'appuient sur les données et mesurer l'impact des changements initiés. »