Les huit sources de gaspillage du modèle Lean et les solutions pour optimiser vos processus de gestion de projet

Dans la méthodologie de gestion de projet Lean, l’idée de gaspillage (ou muda) fait référence aux processus inefficaces de gestion des workflows qui freinent la productivité, réduisent le rendement et augmentent les coûts. Le système de production Toyota (Toyota Production System, TPS) a développé le concept du Lean Management, un modèle de productivité qui élimine les aspects négatifs de la production pour améliorer la productivité, la rentabilité et l’efficacité.

Les sept sources de gaspillage originales du modèle Lean (transports inutiles, surstockage, mouvements inutiles, temps d’attente, surproduction, traitements inutiles et défauts) étaient réunis sous l’acronyme TIM WOOD en anglais. Une huitième source de gaspillage, la sous-utilisation des compétences, a récemment été ajoutée, rallongeant l’acronyme d’une lettre (TIM WOODS).

Cet article présente les huit sources de gaspillage du modèle Lean, explique comment ils s’appliquent au monde de l’entreprise, met en avant l’intérêt de leur élimination et décrit les éléments nécessaires pour se lancer.

Lean waste #1: Transportation

1. Transports

Les transports inutiles font référence au gaspillage des ressources lors des déplacements d’outils, de personnes, d’équipements ou de produits. Dans le modèle Lean d’origine, ils désignent le gaspillage des ressources dû au renvoi des stocks inutilisés vers l’entrepôt, au transfert d’équipements d’un site vers un autre, etc.

Les transports inutiles en gestion de projet

Dans un environnement de bureaux, les transports inutiles font référence aux trajets des membres de l’équipe jusqu’à leur lieu de travail alors qu’ils pourraient tout aussi bien exercer chez eux. Le transport devient inutile s’il impacte le workflow, le moral du personnel et la motivation nécessaire pour accomplir des tâches efficacement.

Dans l’entreprise, les transports inutiles désignent également les interruptions trop nombreuses et le fait de passer trop souvent d’une tâche à une autre. À chaque interruption, le personnel doit se reconcentrer et reprendre son travail. Dans un bureau, les transports inutiles sont synonymes de perte de temps et de projets inachevés.

Identification et élimination des transports inutiles

Identifiez les transports inutiles en évaluant les processus de travail et les attentes. Si vous ne savez pas par où commencer, interrogez votre personnel pour identifier les déplacements inutiles qui pourraient vous échapper. Votre équipe est celle qui connaît le mieux les processus de travail quotidiens, et donc la plus à même d’identifier les transports inutiles.

Vous pouvez par exemple réduire les transports inutiles en revoyant vos politiques de télétravail et de travail hybride. Certaines fonctions sont aussi efficaces en télétravail, au moins à temps partiel. Vous pouvez aussi encourager les membres de l’équipe à se réserver du temps chaque semaine pour travailler sans interruption.

Lean waste #2: Inventory

2. Surstockage

Le surstockage désigne les surplus de stock qui sont conservés et restent inutilisés. Pour votre entreprise, ils ont un coût en termes de frais, d’espace de stockage et de délais. Les principales sources de surstockage sont notamment l’inefficacité des contrôles et suivis, le manque de fiabilité de la chaîne logistique et la surproduction. Le fait d’avoir un surplus de stock ou d’acquérir plus de ressources que nécessaire pour réaliser un projet allonge les délais pendant la production.

Le surstockage en gestion de projet

Au sein d’une entreprise, le surstockage peut désigner les produits non livrés, les applications inutilisées, les projets terminés non lancés, les meubles non utilisés ou même le surplus de fournitures de bureau .

Au bureau, le surstockage désigne le fait d’accepter plus de projets et de clients et clientes que l’équipe ne peut en gérer. De même, l’achat de plusieurs types d’applications dépassant les besoins du personnel crée du surstockage, puisque cet investissement est en partie sous-utilisé.

Identification et élimination du surstockage

Pour remédier au problème du surstockage, réévaluez vos modèles d’acquisition de clientèle et de marques, réexaminez vos propositions de projet et menez une enquête sur votre performance. Vous pouvez également réexaminer votre budget trimestriel pour déterminer si vous pouvez recruter une personne pour prendre en charge le travail en retard.

Lean waste #3: motion

3. Mouvements inutiles

Les mouvements inutiles sont des mouvements qui n’apportent pas de valeur ajoutée à la production finale. Ils ajoutent des étapes non nécessaires pour mener à bien une tâche. Contrairement à ce que l’on pourrait croire, les mouvements inutiles sont différents des transports inutiles, qui désignent le gaspillage des ressources tout au long du processus de transport. Les mouvements inutiles désignent les étapes supplémentaires non nécessaires pendant la production et le transport.

Les mouvements inutiles en gestion de projet

En gestion de projet, les mouvements inutiles sont dus aux espaces de travail digitaux et physiques mal structurés : mauvaise organisation des fichiers stockés sur ordinateur ou des bases de données internes, réattribution fréquente des tâches, etc. Comme les mouvements inutiles désignent des étapes non nécessaires, les réunions redondantes ou non indispensables en font également partie. Les mouvements inutiles reflètent la désorganisation et l’incohérence, et impactent souvent le moral du personnel.

Identification et élimination des mouvements inutiles

Il n’est pas toujours facile d’identifier les mouvements inutiles, mais toute désorganisation qui contrarie les membres de votre équipe indique probablement un problème de cet ordre. Éliminez les mouvements inutiles en réalisant un audit de vos processus courants. Vous comprendrez ainsi que vous devez annuler des réunions non indispensables, investir dans un système de gestion des ressources pour organiser les fichiers ou accorder plus de temps à la planification des projets afin d’éviter les changements une fois le travail démarré.

Lean waste #4: Waiting

4. Temps d’attente

Les temps d’attente représentent le gaspillage des ressources lié à l’inactivité du personnel. Ils sont source d’inefficacité dans les workflows et les processus. Généralement, le manque de disponibilité de pièces ou d’équipements ne permet pas de terminer la production et crée des temps d’attente dans les usines ou les entrepôts.

Les temps d’attente en gestion de projet

Dans un bureau, les temps d’attente sont dus à une mauvaise orientation ou un manque d’information du personnel. Lorsque les membres d’une équipe sont forcés d’attendre l’approbation de leur direction pour poursuivre les tâches qui leur ont été attribuées, ils sont interrompus. Les temps d’attente sont provoqués par des processus inefficaces, une communication insuffisante et une mauvaise gestion du temps.

Identification et élimination des temps d’attente

Identifiez les temps d’attente en isolant les goulets d’étranglement dans vos workflows. Demandez aux membres de votre équipe à quel moment leur travail est interrompu.

Ensuite, éliminez les temps d’attente en réattribuant les tâches et en modifiant vos processus. Revoyez régulièrement les processus de gestion des workflows pour vous assurer qu’ils sont toujours adaptés aux nouvelles structures, aux livrables, à la dynamique de l’équipe, aux évolutions de l’entreprise, etc. Veillez à ce que chaque étape renforce la valeur ajoutée. Sinon, supprimez-la du workflow.

Lean waste #5: Overproduction

5. Surproduction

La surproduction consiste à produire plus que nécessaire. Dans les environnements Lean classiques, la surproduction désigne le fait de fabriquer plus de produits que l’entreprise ne peut en stocker, en vendre ou en utiliser.

La surproduction en gestion de projet

En gestion de projet, la surproduction signifie que l’équipe effectue un travail inutile ou déjà accompli par une autre équipe. Il peut s’agir de l’impression de fichiers qui pourraient être envoyés par voie digitale ou d’un cahier des charges mal défini qui consomme des ressources inutiles.

En entreprise, la surproduction peut être due à une planification insuffisante et à un manque de communication. Lorsque les membres de l’équipe ne comprennent pas leur rôle par rapport à celui des autres, ils produisent plus que ce que l’on attend d’eux ou consacrent du temps à des tâches sans lien avec les objectifs.

Identification et élimination de la surproduction

Vous identifierez plus facilement la surproduction en fin de projet, en examinant les performances de votre équipe. En plus d’évaluer le planning et les KPI, discutez des tâches inutiles effectuées durant le projet.

Vous pouvez réduire la surproduction en procédant à de légers ajustements, comme améliorer la planification et la communication au sein de l’équipe. Votre équipe peut par exemple utiliser un tableau Kanban pour rationaliser la gestion de projet. Un tableau Kanban permet au personnel de gérer et d’organiser lui-même son travail, ce qui améliore la communication sur le périmètre d’un projet. Ainsi, le personnel n’effectue aucune tâche inutile qui n’apporterait pas de valeur ajoutée au projet.

Lean waste #6: Overprocessing

6. Traitements inutiles

Les traitements inutiles désignent les tâches ajoutées à un projet qui ne créent pas de valeur supplémentaire pour la clientèle.

Les mouvements inutiles et les traitements inutiles sont tous deux liés à des tâches supplémentaires dans le workflow, mais les premiers font référence aux étapes inutiles pour mener à bien un projet défini. Les traitements inutiles compliquent en vain le périmètre du projet en ajoutant des caractéristiques ou des détails qui n’apportent pas de valeur ajoutée à la clientèle.

Les traitements inutiles en gestion de projet

En gestion de projet, les traitements inutiles ressemblent à ce que l’on retrouve dans les environnements de production classiques. Il peut s’agir de détails ou d’éléments esthétiques superflus ajoutés au produit, qui ne sont pas utilisés par la clientèle. Il peut également s’agir de l’examen et de la validation d’une tâche par plusieurs responsables, ajoutant des étapes inutiles et redondantes au projet.

Identification et élimination des traitements inutiles

Les traitements inutiles sont souvent dus à des workflows inefficaces qui créent de la redondance ou à des mises à jour de produit sans réel fondement. Pour éliminer cette source de gaspillage, vous pouvez utiliser un backlog produit qui vous permettra d’organiser et de prioriser les projets. Le backlog dresse la liste des projets potentiels, qui sont identifiés comme prioritaires ou non par l’ensemble de l’équipe. En veillant à ce que l’équipe travaille uniquement sur les fonctionnalités et les mises à jour dont la clientèle a vraiment besoin, vous évitez les traitements inutiles.

Lean waste #7: Defects

7. Défauts

Les défauts sont responsables d’un gaspillage d’argent et de ressources en raison du dysfonctionnement des produits. L’entreprise doit en effet payer pour le retour, la révision et le remplacement des produits.

Les défauts en gestion de projet

En gestion de projet, les défauts ressemblent à ce que l’on retrouve dans les environnements de production classiques. En entreprise, le défaut concerne plus souvent un produit digital que physique, mais le principe de gaspillage reste le même. Les défauts peuvent provoquer l’insatisfaction de la clientèle et mettre fin à des projets s’ils sont de mauvaise qualité. Ils entraînent un manque à gagner.

Identification et élimination des défauts

Vous n’aurez pas de difficultés à identifier les défauts, car votre clientèle vous informera immédiatement du mauvais fonctionnement d’un produit. En interne, la communication et l’organisation sont essentielles pour identifier les défauts dans les processus, les fonctions, les postes, les interfaces et les modèles de workflow des équipes avant la sortie d’un produit.

Les défauts étant le fruit de mauvaises pratiques de contrôle qualité, vous pouvez réduire ce gaspillage en mettant à jour vos processus. Mettez en place des points de contrôle qualité pour les processus et les livrables importants. Pendant ces périodes, assurez-vous que toutes les informations pertinentes sont correctes, soulignez les sujets de préoccupation et établissez un plan pour résoudre les problèmes de manière à lancer le projet sans défauts.

Lean waste #8: Skills

8. Sous-utilisation des compétences ou talents non utilisés

La sous-utilisation des compétences fait référence aux talents non utilisés. Le terme « compétences », ou skills en anglais, a été choisi car il permettait d’ajouter commodément la lettre S à la fin de l’acronyme TIM WOOD. Ce type de gaspillage n’est pas issu de l’environnement de production classique. Il désigne le gaspillage de ressources constaté lorsque les membres d’une équipe ne travaillent pas sur des tâches correspondant à leur niveau de compétence et d’expertise.

Il se produit lorsque le personnel est accaparé par des processus répétitifs et que les équipes sont en sous-effectif. Le personnel n’a pas d’autre choix que de répondre aux besoins quotidiens immédiats et n’a pas le temps de prendre du recul ou de s’atteler aux tâches créatives pour lesquelles il a été recruté.

La sous-utilisation des compétences constitue un point noir pour les entreprises, qui rémunèrent généreusement du personnel hautement qualifié monopolisé par des tâches routinières. Elle peut également contribuer à la baisse de moral du personnel, au « quiet quitting » (démission silencieuse), à une culture d’entreprise décevante, à une rotation élevée, etc.

Identification et élimination de la sous-utilisation des compétences

Identifiez la sous-utilisation des compétences en réalisant un audit des membres de votre équipe et des tâches auxquelles ils consacrent le plus de temps. S’il existe un écart entre la valeur unique qu’ils pourraient apporter et les tâches quotidiennes qu’ils accomplissent réellement, vous gaspillez certainement des ressources en raison d’une sous-utilisation des compétences. Un simple sondage permet également d’identifier efficacement une sous-utilisation des compétences. Si les membres de votre équipe se sentent dévalorisés, ils vous le diront dans un sondage anonyme.

Pour remédier à la sous-utilisation des compétences, examinez les besoins de votre équipe, sa structure et l’application de gestion de projets. Peut-être qu’en recrutant un assistant ou une assistante administrative, vous pourrez décharger le personnel hautement qualifié des tâches simples. Vous pouvez aussi mettre à niveau une partie de votre pile technologique pour automatiser les tâches répétitives et routinières.

Adoptez le modèle Lean et éliminez les huit sources de gaspillage

Les huit sources de gaspillage du modèle Lean représentent des complications inutiles qui gâchent des ressources. Vous devez les identifier et en éliminer le plus possible pour rationaliser vos processus, doper le moral des équipes et augmenter le ROI.

Efforcez-vous d’éliminer une source de gaspillage à la fois. Attaquez-vous en premier à un problème évident de gaspillage de ressources déjà identifié. Sinon, commencez par le début de la liste.

Au moment de vous lancer, vous pourrez compter sur Adobe Workfront pour vous aider à éliminer les sources de gaspillage et à gagner en efficacité. Workfront répond à vos besoins en permettant aux équipes de nouer des relations, de collaborer et de simplifier les workflows, quelle que soit la source de gaspillage Lean identifiée.

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