Les livrables de projet désignent les résultats dont l’entreprise a besoin pour atteindre un objectif métier ou de projet. Le rôle fondamental des livrables de projet est de clarifier les choses et de faciliter le suivi des progrès afin de garantir la satisfaction des parties prenantes.

Les livrables de projet peuvent se répartir en matériels et immatériels. Les livrables matériels peuvent être physiques ou digitaux. Il est possible de les voir, de les toucher ou de les mesurer directement. Il peut s’agir de prototypes, de supports marketing imprimés, de bâtiments et de ressources numériques, notamment du code logiciel et des rapports électroniques. À l’inverse, les livrables immatériels n’ont pas de forme physique et correspondent à des résultats conceptuels. Ils peuvent notamment inclure l’amélioration des processus métier, de la notoriété de la marque ou du niveau de satisfaction client. Si les livrables immatériels ne sont pas forcément observables directement, leur réalisation se mesure souvent à l’aide d’indicateurs spécifiques.

Les livrables peuvent également être classés comme livrables de processus ou de produit. Les livrables de processus sont des résultats intermédiaires générés au cours du projet pour faciliter sa gestion et son avancement. Cela inclut notamment les plans de projet, les évaluations des risques, les stratégies de communication et l’état d’avancement. Bien que les livrables de processus ne soient pas les résultats finaux recherchés par les parties prenantes, ils sont essentiels pour maintenir le projet sur la bonne voie et assurer sa réussite. À l’inverse, les livrables de produit sont les résultats finaux ou concrets que le projet est censé produire pour les parties prenantes. Il s’agit des livrables qui répondent directement aux objectifs du projet et aux besoins de la clientèle, de l’utilisateur ou de l’utilisatrice, par exemple un produit entièrement développé ou un service finalisé. Certaines classifications prennent également en compte le but ou l’étape du livrable, comme les livrables de planification (charte ou définition de la portée du projet, par exemple), les livrables d’activité (procès-verbaux de réunion et informations sur l’état d’avancement, par exemple) et les livrables de projet finaux eux-mêmes.

Voici les points abordés :

• Objectif des livrables de projet.
• Types et exemples de livrables de projet.
• Conseils pour faciliter la gestion des livrables de projet
• Discuter des livrables de projet.
• Produire des livrables de projet.

Objectif des livrables de projet.

Les livrables de projet exposent clairement les activités nécessaires pour faire avancer le projet comme prévu. Ils aident également les équipes de projet internes à coordonner leurs efforts et à hiérarchiser les tâches.

Les livrables sont les résultats tangibles qu’un projet fournira à une partie prenante une fois terminé. Ils peuvent aussi s’adresser à différentes audiences, internes et externes, selon que vous les soumettez en interne aux parties prenantes de votre entreprise ou en externe à la clientèle.

Types et exemples de livrables de projet.

Les livrables de projet peuvent être internes (au sein de votre entreprise ou organisation) ou externes (pour la clientèle). Certains livrables ont une forme physique (rapport ou ressource de création) ou digitale (site web ou illustration). Les livrables matériels peuvent être manipulés physiquement. Les autres livrables ne sont pas des objets physiques ou digitaux, mais plutôt des concepts abstraits, comme le flux de travail et le processus. Ce sont des livrables immatériels.

Exemples de livrables internes.

Les livrables internes correspondent aux projets menés dans votre entreprise ou organisation. Il peut s’agir d’un programme de formation interne ou d’une restructuration opérationnelle. Si votre projet est destiné à votre entreprise, il est interne. Là encore, une série de livrables partiels sera probablement produite avant le livrable final du projet.

Voici quelques exemples de livrables internes :

• Document de plan de projet — Feuille de route détaillant les échéances, les étapes et l’affectation des ressources.
• Maquettes de création — Visuels de nouveaux designs de produits.
• Diagramme d’architecture technique — Diagramme structuré illustrant les composants du système et leurs interactions.
• Tests et rapports — Scénarios de test et résultats documentés permettant de vérifier le bon fonctionnement de tous les composants.
• Prototype — Version préliminaire du produit avec des fonctionnalités clés.
• Rapport post-mortem — Analyse rétrospective des réussites, des difficultés et des enseignements tirés.

Exemples de livrables externes.

Les livrables externes sont les produits finaux reçus par le client ou la cliente. Il peut s’agir d’un produit manufacturé, d’un immeuble de bureaux construit par une entreprise de BTP ou d’une campagne publicitaire créée par une agence digitale pour une marque. Chaque projet dépendra d’un livrable ou d’un résultat final, mais plusieurs autres livrables contribueront probablement à ce résultat.

Voici quelques exemples de livrables externes :

• Équipe de développement mobile — Mise à jour du système d’exploitation répondant à des critères spécifiques.
• Cabinet de conseil — Rapport de recherche comprenant des recommandations pratiques.
• Équipe de cybersécurité — Audit et recommandations de sécurité.
• Société d’ingénierie — Achèvement d’un bâtiment, d’un pont ou d’une autre infrastructure.
• Société d’architecture — Achèvement des plans d’un nouveau logement.
• Équipe de développement web — Optimisation globale d’un site web.
• Cabinet d’avocats — Remise de documents juridiques (contrats ou dossiers, par exemple) à la clientèle.
• Agence marketing — Élaboration d’une campagne marketing (avec plans marketing, présentations d’études de marché et rapports d’avancement).
• Société d’évènementiel — Organisation réussie d’évènements, y compris des mariages et des festivals de musique.
• Éditeur de logiciels — Remise d’une application logicielle finalisée à un client.

Conseils pour faciliter la gestion des livrables de projet.

Pour qu’un projet soit finalisé dans les temps et sans dépassement de budget, il est essentiel de bien gérer les livrables. De la communication efficace à la gestion des attentes, ces conseils proposent une approche structurée permettant de garantir la conformité de tous les livrables aux normes requises.

Discuter des livrables : clarification et communication

Pour la réussite d’un projet, il est essentiel que tout le monde comprenne les livrables. S’ils ne sont pas détaillés, cela peut générer confusion et frustration chez les personnes concernées. Cela peut aussi impacter les coûts, car votre entreprise devra allouer des ressources supplémentaires pour résoudre les problèmes et corriger les erreurs.

Les équipes de projet doivent définir et affiner correctement les livrables par des définitions claires et une communication efficace. En impliquant l’équipe responsable des livrables et toutes les parties prenantes dans ces discussions, vous les aiderez à comprendre le planning et le résultat souhaité.

Impact d’une communication claire ou vague sur les livrables de projet.

Avec une communication efficace, les livrables de projet correspondent aux attentes. Si vous-même et les parties prenantes avez clairement défini les thèmes clés et convenu du résultat attendu, l’exécution du projet en est simplifiée.

Clarifiez d’emblée la portée globale du projet et ses principales exigences. Par exemple, pointer les échéances et les éventuelles dépendances entre les équipes peut éviter la dérive des objectifs. Par ailleurs, il est essentiel d’identifier les principaux jalons et indicateurs clés de performance permettant de mesurer la réussite. Une communication claire fait gagner énormément de temps et d’efforts.

À l’inverse, toute ambiguïté ou défaut de communication sur les échéances clés, le budget ou la définition des principaux thèmes d’un projet peut entraîner un retard.

Risques liés à une mauvaise communication :

• Retards dans le planning
• Dépassement de budget
• Insatisfaction des parties prenantes
• Inefficacité des processus et des résultats en gestion de projet

Voici un exemple :

Une société d’évènementiel organise une importante conférence professionnelle. Les livrables incluent un planning détaillé de l’évènement, qui précise clairement la date, l’heure et le lieu d’intervention. Cette information a été communiquée à la société cliente et à tous les fournisseurs. Sont également préparés une liste finalisée des personnes invitées (partagée avec les services de restauration et de sécurité), le lieu de l’évènement (sécurisé et préparé selon les spécifications de la société cliente), des supports marketing (bien diffusés auprès des personnes ciblées) et une synthèse post-évènement sur la participation, le feedback et les dépenses (fournie à la société cliente pour approbation). Une communication claire et continue a permis de réaliser tous ces livrables dans les délais et selon les attentes, et d’assurer la réussite de la conférence.

Production des livrables finaux : problèmes rencontrés par les gestionnaires de projet.

Lorsque les gestionnaires de projet guident leurs équipes dans la production des livrables, divers obstacles et difficultés compliquant l’achèvement du projet dans les délais et la préparation des livrables pour le client ou la cliente peuvent se présenter. En identifiant à l’avance les difficultés courantes et leurs solutions, vous éviterez les retards.

Définition vague des livrables attendus.

Sans exposé clair dès le début, l’équipe et la société cliente peuvent hésiter sur les livrables finaux et les responsabilités permettant d’atteindre l’objectif. Des demandes floues et mal gérées peuvent entraîner de la déception et de l’inefficacité, car l’équipe ne voit pas clairement la marche à suivre pour élaborer efficacement le produit final.

Pour éviter cela, définissez le livrable final avec la société cliente et les parties prenantes concernées. Vous devez également formuler clairement les objectifs du livrable et déterminer les critères qu’il doit remplir pour être approuvé.

Exemple :

Un éditeur de logiciels a accepté de créer une application mobile intuitive de e-commerce pour une société. Le terme « intuitif » n’a pas été clairement indiqué dans le contrat, ce qui a donné lieu à des interprétations subjectives. Tout en reconnaissant que l’application était fonctionnelle, la société cliente, citant l’absence d’indications de design spécifiques et de tests d’ergonomie dans le brief initial, n’a pas apprécié son manque d’intuitivité. Le sens peu précis du terme « intuitif » montre qu’il est nécessaire de bien préciser les attentes en matière de livrables.

Décalage entre les parties prenantes

En général, les livrables impliquent plusieurs parties prenantes. Si elles ont une idée du livrable final, leurs objectifs spécifiques peuvent diverger Ce type de décalage  peut entraîner un usage inefficace des ressources et des retards coûteux.

Le chef ou la cheffe de projet doit préciser d’emblée les personnes concernées par les résultats du projet et assigner aux responsables les mêmes objectifs et attentes. En veillant à ce que tout soit bien coordonné dès le départ, vous contribuerez à la réussite du projet.

Exemple :

Une équipe marketing a été chargée de créer une campagne sur les réseaux sociaux pour lancer un nouveau produit. La ou le responsable marketing avait envisagé une campagne principalement axée sur Instagram, avec des visuels de qualité. L’équipe commerciale, focalisée sur les conversions immédiates, a pourtant donné la priorité aux publicités sur Facebook avec des liens directs vers la page produit. À cause de ce décalage entre les parties prenantes, la campagne diffusée a été décousue. Les publications sur Instagram manquaient d’appels à l’action clairs, et les annonces sur Facebook, peu attractives visuellement, n’ont pas permis de générer l’interaction souhaitée avec la marque. Mal intégrée et peu efficace, la campagne n’a pas répondu aux attentes en raison du manque d’alignement entre les parties prenantes.

Évolution constante des exigences en matière de livrables.

Pour une équipe, il y a peu de choses plus frustrantes que de voir changer les attentes alors qu’elle a terminé un livrable, ou presque. Outre le gaspillage de ressources que cela génère, cela peut frustrer et mécontenter toutes les parties concernées.

La solution est d’identifier les livrables mineurs qui vous aideront à mener à bien votre projet final. Vous pouvez aussi faire signer à la société cliente un document détaillant chaque livrable et les attentes correspondantes. Une fois signé, ce document fait force de loi.

Exemple :

Un cabinet d’architectes a été chargé de concevoir un immeuble résidentiel. La société cliente a d’abord demandé un design moderne et minimaliste, puis changé d’avis en cours de route, ajoutant des fonctionnalités, modifiant l’agencement des pièces et préférant finalement un style plus traditionnel. Ces modifications successives ont retardé le projet, gonflé le budget et débouché sur une conception peu cohérente avec les demandes contradictoires de la société cliente. Celle-ci n’a pas apprécié le bâtiment final qui, bien que fonctionnel, n’illustrait pas une vision unifiée du design.

Un micromanagement contre-productif.

La confiance dans les compétences et la compréhension mutuelles sont les piliers d’une collaboration efficace en équipe. Un chef ou une cheffe de projet ayant de l’expérience doit savoir déléguer en donnant des instructions claires, et s’assurer que tout le monde connaît son rôle.

Une fois les tâches attribuées, l’équipe peut définir en interne des échéances et des étapes pour suivre l’état d’avancement du projet final. Le chef ou la cheffe de projet doit toutefois laisser le groupe travailler et atteindre ses objectifs en autonomie. Le micromanagement peut générer de l’inefficacité et créer une mauvaise ambiance de travail, où les membres de l’équipe ne se sentent pas utiles.

Exemple :

Une entreprise de restauration haut de gamme préparait un grand évènement. La personne dirigeant la brigade a toutefois tenu à superviser personnellement toute la préparation, de l’épluchage au dressage des plats. Ce micromanagement a empêché le personnel en cuisine de travailler efficacement, créé des goulets d’étranglement et finalement retardé le service pendant l’évènement. À cause de cette surveillance excessive, l’équipe n’a pas pu déployer ses compétences et son expertise. La qualité des plats était très bonne, mais l’exécution globale a manqué de fluidité et le moral de l’équipe en a souffert.

Problèmes de communication au sein de l’équipe.

Le travail d’équipe étant indispensable à la réalisation d’un projet, une mauvaise communication peut entraîner de graves problèmes. Certaines personnes peuvent collaborer difficilement en raison de conflits de personnalité, d’autres ne pas bien comprendre leurs tâches et leur impact sur le livrable final, ce qui entraîne des lacunes ou des doublons.

En tant que responsable de projet, vous disposez de quelques moyens pour restaurer la communication dans l’équipe :

• Définissez les attentes en matière de communication clairement et dès le départ. Précisez à l’équipe comment gérer les réponses par e-mail pendant la journée de travail et réagir en cas de conflit, et à quelle fréquence elle doit se réunir. Mettez immédiatement en place un processus de remontée dès le départ pour résoudre les éventuels désaccords.
• Montrez l’exemple en donnant des instructions claires à chaque personne, et en précisant les échéances et les étapes intermédiaires. Il peut être utile de créer des programmes de gestion pour que chaque membre visualise l’état d’avancement des autres et soit au courant des réunions et des échéances prochaines.
• Expliquez à chaque personne le lien entre ses tâches et le livrable final et son rôle dans l’objectif commun afin qu’elle trouve sa place dans le projet.

Limitations budgétaires et autres contraintes de ressources.

Les équipes de projet ne veulent pas dépasser le budget (temps et ressources) dont elles disposent, ni dépenser plus que prévu pour un projet particulier. Une mauvaise planification peut toutefois entraîner de tels problèmes, nuire à la réputation de l’entreprise et entraîner des pertes financières pour les clients et les clientes.

Lorsque vous connaissez le produit final, il est plus facile de définir un budget adapté et d’éviter les modifications et changements de cap en cours de route. Pour estimer le coût d’un projet, vous devez intégrer certains imprévus. Étudiez des projets similaires passés et pensez aux problèmes potentiels, comme le départ d’un membre du personnel avant la fin. Prévoyez un budget suffisant en temps et en argent pour assurer le bon déroulement du projet.

Pendant le projet, surveillez la façon dont votre équipe dépense l’argent (et voyez si elle respecte le budget) et cherchez où les problèmes se posent. Cela vous aidera à prendre de meilleures décisions pour la suite.

Exemple :

Une entreprise de construction a commencé à construire un nouveau complexe résidentiel sans intégrer le risque de retard dû à la météo ou de variation du prix des matériaux. Aucun plan d’urgence n’avait été prévu dans le budget et le planning initiaux pour ces problèmes courants. Par conséquent, lorsque des pluies torrentielles ont considérablement ralenti le travail et fait grimper les prix du bois, le projet a pris du retard et dépassé le budget. Le livrable final, c’est-à-dire le complexe terminé, n’a pas respecté la date et le budget prévus. La société a réalisé une marge plus faible et sa réputation a pu être impactée. L’absence de planification adéquate des risques potentiels a eu des conséquences directes sur la réussite du projet.

La gestion des livrables facilite le processus de gestion de projet.

Les spécialistes de la gestion de projet savent que les livrables sont essentiels pour fidéliser une cliente ou un client et asseoir la réputation d’une entreprise. Ces livrables (rapports de cybersécurité, bâtiments techniques, etc.) requièrent des compétences en gestion de projet. En connaissant et en évitant les pièges courants, les responsables de projet dirigent efficacement leurs équipes, surmontent les difficultés et tiennent toujours les promesses.

Grâce aux livrables de projet, vous pouvez :

• Identifier les goulets d’étranglement. Ils peuvent révéler rapidement les retards, les problèmes de ressources et l’inefficacité du workflow.
• Améliorer la communication. Des livrables clairement définis évitent le décalage des équipes et les incompréhensions, et améliorent la transparence.
• Gagner en efficacité. Le fractionnement des projets simplifie les workflows, et vous aide à prioriser les tâches et allouer les ressources plus efficacement.
• Gérer les risques. L’identification des problématiques et risques potentiels liés à chaque livrable permet d’adopter proactivement des stratégies correctives. Cette approche proactive limite les perturbations et permet de faire avancer le projet comme prévu.
• Améliorer le contrôle qualité. Un processus de gestion des livrables bien défini garantit que chaque livrable répond aux normes de qualité requises. Cet accent mis sur la qualité améliore le résultat global et la satisfaction de la clientèle.
• Booster la satisfaction client. Pour conclure, une gestion efficace des livrables de projet contribue directement au respect des délais et du budget. La clientèle est satisfaite et la réputation de votre entreprise en bénéficie.

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