Analisi delle cause radice con i 5 perché — cos’è e come usarla

Alcuni problemi richiedono più di una soluzione rapida. Con l’analisi dei cinque perché, puoi individuare la causa precisa del problema e impedire che si ripresenti.

Il bello di questa tecnica è che tutto si riduce a una sola parola — perché. Scopriamo come funziona.

• Cos’è la tecnica dei 5 perché? Definizioni e origini.
• Come condurre un’analisi dei 5 perché: guida passo dopo passo.
• Esempi pratici dei 5 perché in azione.
• I 5 perché e Adobe Workfront.

La tecnica dei cinque perché è un metodo di problem solving basato su domande iterative. Chiedendo “perché?” cinque volte, si riesce ad andare oltre le risposte superficiali e a identificare la causa radice di un problema. Il processo può sembrare piuttosto semplice, ma è un modo efficace per contrastare i problemi ricorrenti quando soluzioni più rapide rimangono in superficie.

Facciamo un esempio concreto. Immagina una casa con un tubo che perde: chiedersi semplicemente “perché il pavimento è bagnato?” e rispondere “perché c’è un tubo che perde” è sensato, ma lascia insoddisfatti. Il vero problema è più profondo: “perché il tubo perde?”. Se la risposta è “perché la pressione dell’acqua era troppo alta”, il quadro si fa più chiaro. E scavando ancora — “perché la pressione era troppo alta?” — ci si rende conto che il regolatore di pressione potrebbe essere difettoso: a quel punto si può riparare il regolatore, sostituire il tubo e avere la certezza che il problema sia risolto definitivamente.

La storia dei 5 perché

Come tecnica, i cinque perché stimolano l’innovazione e la capacità di trovare soluzioni — e dopo 100 anni, sono ancora più attuali che mai.

La tecnica nasce da Sakichi Toyoda, industriale e inventore celebre per Toyota Industries negli anni ’30. Toyoda ne riconobbe il valore per il problem solving aziendale e, come ideatore del sistema di produzione Toyota, puntava a mantenere il processo di produzione snella il più fluido possibile. Il sistema dei cinque perché è stato alla base del successo di Toyota.

Invece di lasciare che i dirigenti e i project manager si chiudessero in sala riunioni a teorizzare sulle possibili cause di un problema, applicavano la filosofia del “vai e osserva”: si recavano di persona nel reparto produttivo per indagare. Continuavano poi a farlo finché non individuavano l’origine dell’ostacolo.

Questo ha eliminato le opinioni personali che potevano distorcere la percezione delle cause di un problema in assenza di un’analisi adeguata. La tecnica dei cinque perché offre un approccio più scientifico per individuare la causa profonda.

Questo ha portato a processi più efficaci, consentendo all’azienda di crescere e affermarsi nel tempo. Toyota utilizza ancora oggi questa strategia per superare gli ostacoli e individuare la natura dei problemi nel momento in cui si presentano.

Questa strategia ha rapidamente conquistato anche altri settori al di fuori di Toyota: molte aziende l’hanno adottata negli anni ‘70. Professionisti e organizzazioni continuano a farne uso per affinare le capacità di problem solving e ottimizzare i processi interni.

Quando usare il metodo dei 5 perché

La metodologia dei cinque perché eccelle in un’ampia gamma di situazioni gestionali e aziendali. Ad esempio, può rivelarsi particolarmente efficace quando:

• Miglioramento dei processi. Il metodo dei cinque perché è ideale per individuare inefficienze o colli di bottiglia all’interno dei processi. Chiedendo ripetutamente “perché” in merito a un’anomalia o a un difetto, il team riesce ad analizzare il problema in profondità per identificarne la causa alla radice. Ad esempio, se l’evasione degli ordini dei clienti è costantemente lenta, i cinque perché possono rivelare se il problema dipende da carenza di personale, tecnologie obsolete o comunicazione interna inefficace. Intervenire su queste cause profonde garantisce miglioramenti più duraturi rispetto a semplici soluzioni superficiali.
• Problemi tecnici. I cinque perché offrono un approccio strutturato per diagnosticare e risolvere problemi tecnici complessi, superando le soluzioni superficiali per individuare la causa profonda e prevenire ricorrenze future. Se un’applicazione software continua a bloccarsi, ad esempio, i cinque perché aiutano a determinare se il problema dipende da un errore di codice, da risorse server insufficienti o da un problema di compatibilità. Questo approccio sistematico garantisce un’analisi approfondita — e soluzioni più solide.
• Gestione dei ritardi di progetto. I ritardi nei progetti derivano spesso da una catena di fattori interconnessi piuttosto che da un’unica causa. Analizzando in modo sistematico le ragioni dei ritardi, i project manager riescono a individuare i colli di bottiglia, i vincoli di risorse o le dipendenze che contribuiscono al problema complessivo. Ad esempio, se un progetto non rispetta la scadenza, i cinque perché possono rivelare se il ritardo dipende da risorse insufficienti, requisiti poco chiari o comunicazione inefficace. Questo consente di adottare interventi mirati per prevenire ritardi futuri.
• Risoluzione dei reclami dei clienti. Analizzando in modo sistematico le cause alla base di un reclamo, le aziende possono individuare problemi nei propri prodotti, servizi o processi. Ad esempio, se i clienti si lamentano spesso di un servizio scadente, la tecnica dei cinque perché può aiutare a stabilire se il problema dipende da una formazione inadeguata, da personale insufficiente o dall’assenza di protocolli di servizio chiari. Affrontare queste cause profonde può tradursi in valutazioni migliori — un fattore importante per il passaparola e per acquisire nuovi clienti.

La strategia dei cinque perché funziona meglio per risolvere problemi semplici o di media complessità. Non ha la profondità di altre metodologie di risoluzione dei problemi e potrebbe risultare meno efficace con problemi molto complessi. È comunque uno strumento valido per aiutare chi lavora in azienda a comprendere le cause profonde dei problemi e a fare un primo passo verso la loro risoluzione.

Quando non usare il metodo dei 5 perché

Vediamo alcuni scenari in cui questa tecnica potrebbe non essere sufficiente.

• Problemi altamente complessi: Per questioni intricate con molte cause interconnesse, i cinque perché rischiano di semplificare eccessivamente la situazione, trascurando fattori contributivi cruciali. Il susseguirsi delle domande “perché” potrebbe non bastare a svelare la complessità di tali problemi.
• Cause intrecciate: Quando sono coinvolte molteplici cause, parti, tempistiche e altri fattori, i cinque perché potrebbero avere difficoltà a distinguere tra i fattori contributivi e la causa radice principale. La progressione lineare delle domande potrebbe non riuscire a cogliere la natura complessa e articolata del problema.
• Situazioni che richiedono prove empiriche: I cinque perché si fondano sulla deduzione e potrebbero non offrire il rigore necessario in situazioni che richiedono la validazione empirica della causa radice identificata. In questi casi, occorrono metodi più robusti per garantire che prove concrete supportino le conclusioni.

In questi casi, sono necessari metodi più sofisticati di analisi delle cause radice (RCA). Queste tecniche offrono un approccio più strutturato e completo, che integra spesso l’analisi dei dati e molteplici prospettive.

Metodi RCA alternativi

Per gli scenari complessi in cui i cinque perché non bastano, puoi prendere in considerazione tecniche RCA alternative. Tra queste:

• Diagrammi a lisca di pesce (diagrammi di Ishikawa): Rappresentano le potenziali cause di un problema, suddivise per vari fattori — persone, materiali, metodi e ambiente — favorendo il brainstorming e una visione più olistica della questione.
• Analisi delle modalità di guasto e degli effetti (FMEA): la FMEA identifica in modo sistematico le potenziali modalità di guasto, i relativi effetti e le cause, consentendo una mitigazione proattiva dei rischi. È di grande utilità nelle situazioni ad alto rischio, dove le conseguenze di un guasto possono essere gravi.

La scelta del metodo RCA più adatto dipende dalla complessità del problema e dal livello di rigore con cui si intende affrontarlo. Sebbene i cinque perché rappresentino un valido punto di partenza per molte situazioni, riconoscerne i limiti e adottare tecniche più sofisticate quando necessario è fondamentale per una risoluzione efficace dei problemi.

Eseguire un’analisi dei cinque perché è più articolato di quanto sembri: non è una semplice ripetizione di domande. Ecco i passaggi da seguire.

1. Riunire un gruppo di membri del team.

Per prima cosa, riunisci un team di professionisti che conoscono bene il problema, coinvolgendo persone provenienti da reparti diversi che potrebbero avere un impatto sulla questione. Ogni membro del team porta una prospettiva diversa e idee nuove, utili a individuare con maggiore precisione la causa profonda del problema.

2. Scegliere un coordinatore.

Per mantenere il team motivato e orientato verso l’obiettivo, scegli un coordinatore che organizzi il gruppo. Avere questa figura garantisce che il team prosegua nell’applicazione della strategia dei cinque perché e valuti ogni domanda nel modo corretto.

Il coordinatore deve concentrarsi soprattutto sul proprio ruolo di facilitatore. Tutti i membri del team devono sentirsi liberi di esprimere le proprie idee sul problema e sulle possibili cause.

3. Annotare il problema su una lavagna o su carta.

Il team deve quindi annotare la descrizione del problema per assicurarsi che tutti siano sulla stessa lunghezza d’onda. Prendere appunti man mano che si avanza nei livelli di valutazione mantiene le idee organizzate e aiuta il gruppo a implementare le modifiche necessarie per evitare che il problema si ripresenti.

4. Porre il primo “perché”.

A questo punto, il gruppo deve formulare la domanda su cui vuole lavorare e rispondere al primo “perché”. Ad esempio, se il team vuole capire perché un aggiornamento software è avvenuto in ritardo, pone una domanda del tipo: “Perché questo aggiornamento software ha subito ritardi?” Il team raccoglie quindi le idee per rispondere e annota le Note.

5. Porre altri quattro “perché?”

Dopo questa prima domanda, il team deve proseguire con altri quattro cicli di “perché”. Una volta risposto alla prima, occorre chiedersi perché si è verificato quell’evento.

6. Individua la causa radice del problema.

Terminate le cinque fasi del “perché”, il team deve identificare quella che ritiene essere la causa radice del problema. Partendo dalla risposta finale ottenuta, si può iniziare a delineare la catena di causa ed effetto che ha generato il problema originale. A quel punto, il gruppo può avviare una sessione di brainstorming per elaborare le soluzioni.

7. Assegna le responsabilità per le soluzioni.

Con una chiara comprensione della causa radice e della catena di eventi che l’ha generata, il team può iniziare a definire le soluzioni al problema. Assegna a ciascun membro del gruppo le responsabilità necessarie per evitare che il problema si ripresenti. Documenta le azioni correttive assegnate e i relativi compiti per migliorare il funzionamento aziendale.

8. Condividi i risultati dell’analisi.

Infine, il team deve condividere con il resto del reparto o dell’azienda i risultati della propria analisi. Illustra le risposte alle domande emerse, la causa radice individuata e le soluzioni elaborate. Mentre si procede, monitora i progressi e il miglioramento continuo, verificando che la soluzione riesca a eliminare la catena di eventi che ha condotto all’ostacolo iniziale.

Consigli per un’analisi efficace dei 5 perché

La tecnica dei cinque perché, semplice solo in apparenza, richiede un’applicazione attenta per produrre risultati accurati e concretamente utilizzabili. Ecco come sfruttarne al massimo l’efficacia.

• Il “cinque” è un’indicazione, non una regola: Il numero “cinque” nei “cinque perché” è una regola empirica, non un requisito assoluto. In alcuni casi, potrebbe essere necessario chiedersi “perché?” più di cinque volte per individuare la causa radice, soprattutto per i problemi più complessi. Al contrario, per questioni più semplici, si potrebbe arrivare alla causa radice prima di completare le cinque iterazioni. L’importante è continuare a fare domande finché ulteriori approfondimenti sul “perché” non producono nuovi elementi di conoscenza.
• Concentrati sulle risposte fattuali: Evita speculazioni e supposizioni. Le risposte devono basarsi su fatti ed evidenze osservabili, non su opinioni o ipotesi. Questo evita che i cinque perché si trasformino in un puro esercizio deduttivo, con il rischio di arrivare a conclusioni errate. Concentrandosi sui resoconti concreti di ciò che è accaduto, i team riescono a identificare la causa radice in modo più affidabile.
• Esplorare più percorsi di indagine: Una stessa problematica può spesso avere più fattori contribuenti. Il metodo dei cinque perché consente di condurre indagini parallele, seguendo linee di analisi diverse in modo simultaneo. Questo approccio garantisce un’analisi più approfondita, che coglie tutta la gamma delle cause e porta a soluzioni più solide.
• Non cercare un colpevole: Il metodo dei cinque perché punta a identificare la causa radice di un problema, non ad attribuire responsabilità. Anche se azioni o errori individuali hanno contribuito al problema, l’obiettivo è comprendere le criticità sistemiche di fondo che li hanno resi possibili. Questo approccio favorisce una cultura del miglioramento continuo, anziché una cultura delle colpe. Concentrandosi sul “perché” le cose accadono, piuttosto che sul “chi” ne è responsabile, il metodo dei cinque perché facilita una risoluzione dei problemi più efficace e previene il ripetersi di situazioni simili.

Uno dei modi più efficaci per comprendere l’applicazione e le potenzialità del metodo dei cinque perché è esaminare qualche esempio concreto. Ecco tre situazioni in cui le aziende potrebbero ricorrere a questa strategia per individuare con precisione la causa radice di un problema.

Calo delle vendite

Un’occasione tipica per applicare il processo dei cinque perché si presenta quando un’azienda esamina i dati di vendita e rileva un calo nell’ultimo trimestre. Il team — composto da personale di marketing, vendite e assistenza clienti — potrebbe condurre l’analisi nel modo seguente:

• Perché i numeri di vendita sono diminuiti? Abbiamo registrato un aumento dei reclami sul prodotto, con conseguente calo di raccomandazioni, acquisti ripetuti e upsell, oltre a un incremento delle recensioni negative online.
• Perché i clienti hanno iniziato a lamentarsi di più del prodotto? Il software ha evidenziato un numero maggiore di bug e problemi tecnici, che hanno generato un aumento delle chiamate all’assistenza e una crescente frustrazione.
• Perché ci sono stati più bug? Il team di prodotto e il reparto ricerca e sviluppo contano una percentuale significativa di nuovi dipendenti e non dispongono ancora dell’esperienza e del know-how necessari per raggiungere il livello di qualità atteso dai clienti.
• Perché questi reparti hanno così tanti nuovi dipendenti? Negli ultimi 18 mesi abbiamo registrato un alto tasso di turnover.
• Perché il tasso di turnover era così elevato? Offrivamo pacchetti di benefit significativamente inferiori rispetto alla concorrenza e abbiamo perso alcuni dei nostri sviluppatori più validi.

In questa situazione, il team riconosce l’importanza di valorizzare i collaboratori e creare un ambiente di lavoro stimolante per fidelizzarli. Collaboratori di qualità generano una customer experience di qualità. Il team può elaborare un piano d’azione per migliorare la formazione dei nuovi assunti e ottimizzare i pacchetti benefit, così da attrarre e trattenere i migliori talenti.

Mancato rispetto delle scadenze di consegna dei prodotti ordinati

Un’altra opportunità per applicare l’analisi dei cinque perché si presenta quando un produttore non riesce a evadere gli ordini delle aziende che hanno già pagato i prodotti.

• Perché siamo rimasti indietro nell’evasione degli ordini? Abbiamo completato gli ordini in ritardo a causa di un arretrato accumulato a inizio mese.
• Perché si è accumulato un arretrato a inizio mese? L’arretrato è sorto perché la cinghia della macchina ha smesso di funzionare per un’intera settimana, impedendoci di completare gli ordini in quel periodo.
• Perché la cinghia ha smesso di funzionare? Il motore della cinghia aveva abbondantemente superato la scadenza per la manutenzione programmata e non riusciva più a sostenere il carico di lavoro.
• Perché nessuno aveva provveduto alla manutenzione della macchina? A causa di una domanda costantemente elevata, nessuno voleva fermare la macchina per le poche ore necessarie alla manutenzione.
• Perché nessuno ha pianificato un fermo macchina per la manutenzione? Il responsabile della macchina non voleva rischiare un breve ritardo nella produzione pur di mantenere la manutenzione in regola.

Il team ha scoperto che il desiderio di evitare un piccolo rallentamento della produzione per eseguire la manutenzione ordinaria ha causato un lungo fermo per riparare la macchina, con conseguenti scadenze mancate. Questo team dovrebbe elaborare un piano d’azione per rendere obbligatoria la manutenzione regolare e individuare i periodi di minor attività in cui programmarla. Deve anche garantire che nessun responsabile venga penalizzato per il mancato raggiungimento delle quote quando dedica tempo alla manutenzione delle macchine.

Team che non rispettano le scadenze sui prodotti

Le aziende possono trovarsi in situazioni in cui i team non rispettano le scadenze di progetto. Questo può ritardare i Deliverables ai clienti o creare disorganizzazione nel resto dell’organizzazione. Per risolvere il problema, il team può porre domande come:

• Perché il team ha mancato questa scadenza? Il team ha completato il progetto in ritardo perché diversi membri hanno consegnato la propria parte fuori dai tempi previsti.
• Perché diversi membri del team hanno consegnato la propria parte del progetto in ritardo? Hanno accumulato ritardi perché solo all’avvicinarsi della scadenza si sono accorti di lacune nelle responsabilità rimaste inosservate fino a quel momento.
• Perché c’erano lacune nelle responsabilità? I membri del team ricevevano le attività da svolgere ma comunicavano molto poco tra loro, quindi non si rendevano conto che nessuno stava gestendo parti importanti del progetto.
• Perché i membri del team non comunicavano? La cultura di team era praticamente inesistente: il gruppo funzionava con un unico leader che divideva i compiti senza favorire alcuna discussione tra i componenti.
• Perché il team mancava di una cultura coesa? Non esisteva una cultura condivisa che favorisse la collaborazione: nessuno stimolava i membri a interagire o a porre domande, il che portava a supposizioni e a un senso di individualismo.

Questo team dovrebbe puntare a costruire una cultura di team più solida attraverso riunioni periodiche, incoraggiando il confronto aperto e le domande, e seguendo leader che guidino con l’esempio e valorizzino il pensiero creativo.

Le funzionalità collaborative di Adobe Workfront rendono il metodo dei cinque perché più semplice che mai. Le sue capacità di gestione dei progetti consentono di documentare con facilità ogni “perché” e la relativa risposta, creando un chiaro audit trail dell’analisi. I potenti strumenti di comunicazione della piattaforma facilitano la collaborazione in tempo reale tra i membri del team, assicurando che tutti partecipino attivamente alla discussione e contribuiscano con le proprie competenze.

Ecco alcune funzionalità chiave:

• Area di lavoro centralizzata: Usa Workfront per creare uno spazio dedicato all’analisi dei cinque perché, così da raccogliere tutte le informazioni rilevanti in un’unica posizione facilmente accessibile.
• Creazione di attività per ogni “perché”: Crea singole attività in Workfront per ogni domanda “perché” e la relativa risposta, per una documentazione chiara e un monitoraggio preciso dell’avanzamento.
• Assegna la titolarità: Assegna la titolarità di ogni attività a un membro del team, garantendo responsabilità e favorendo la collaborazione.
• Usa commenti e discussioni: Sfrutta le funzionalità di commento e discussione di Workfront per favorire la collaborazione in tempo reale e la condivisione delle conoscenze tra i membri del team.
• Genera report: Sfrutta le funzionalità di reporting di Workfront per creare un riepilogo conciso dell’analisi dei cinque perché e comunicare i risultati agli stakeholder in modo chiaro.

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