データを活かして、顧客理解を深める。Marriottの取り組み

目標を新たな視点で再構築する

Bloombergのリーダーシップのもと、Marriottはデータに対する考え方を根本から変えました。「チームがデータをとらえる視点が変わりました。単なるデータ収集ではなく、それがユーザー体験にどう結びつくかを考えることが重要です。」

この新しい考え方を実践するために、Marriottは各チームの連携方法を見直しました。テクノロジーソリューションの担当は各チームが引き続き持ちながらも、共通の目標に向けて協力する体制を構築しています。「チーム間の連携は容易ではありませんでしたが、統合を進め始めています」とMarriottのBloombergは語ります。「アドビのコンサルティングチームには、Audience Manager、Target、メール向けの Campaign の統合を支援してもらっています。また、アドビのツールを活用してメール内のダイナミックコンテンツの配信も始めています。」

マリオットは最近、Adobe TargetとAdobe Audience Managerをリアルタイムで連携する強力な仕組みを構築しました。「サイトにログインした瞬間、その顧客について把握している情報をプロファイルに反映することができます」とブルームバーグ氏は語ります。「初めての訪問者でも、ログインした時点でプロファイルを充実させ、より質の高い体験を提供することができます。」

とはいえ、データを活用する文化を組織全体に根付かせるには時間がかかります。例えば、マリオットが最近サイトのグローバルナビゲーションのリンクを変更した際、ある部門はその変更が自部門の事業機会を狭めるのではないかと懸念を示しました。「グローバルナビゲーションからそのページへの流入数を実際に調べました」とマリオットのブルームバーグ氏は言います。「そのデータを基に、より顧客に響く導線に置き換えられることを理解してもらいました。」現在マリオットでは、旅行先の探索から30以上のブランドの中から最適な宿泊先を探すまで、顧客が目的のコンテンツにスムーズにたどり着けるようになっています。

テストが切り拓く、さらなる可能性

マリオットには年に複数回予約する顧客も多く、予約体験は十分に最適化されているように見えるかもしれません。実際、ブルームバーグ氏が着任した当初、社内でもそのような認識がありました。しかし彼女はその前提を疑うことから始めました。「マリオットほどのブランドであれば、多少不便でも顧客は予約してくれるかもしれない。でも、今うまくいっているからといって、最善を尽くしているとは言えません。だからこそ、私たちは『こうだろう』という思い込みを捨て、顧客が実際に何を考え、何を求めているかを測定することにシフトしました。」

ブルームバーグ氏にとって重要なのは、実験を単なる結果の検証ではなく、学びの機会として設計することです。

ある時、検索チームが新しいフィルター機能を試験導入し、顧客がより直感的に宿泊先を絞り込んで予約できる体験を構築したいと考えました。ブルームバーグ氏のチームにデフォルト体験との比較テストを依頼した際、彼女はそれを学習機会として活かしました。「A/Bテスト1本で済ませることもできましたが、それでは変更のどの要素が効果をもたらしたのかが分かりません」とブルームバーグ氏は説明します。「4つのテストに分解する必要があり、チームには不満もありましたが、最終的にはその意図を理解してもらえたと思います。」チームはAdobe Targetを活用し、それぞれの体験に加えた改善が新しい検索フィルターの使われ方にどのような影響を与えたかを検証しました。そしてブルームバーグ氏にとって大きな成果となったのは、チームが適切なテスト設計こそが顧客体験をより深く理解するための鍵だと気づき始めたことです。

ブルームバーグ氏とそのチームは、Adobe Targetを活用して、各エクスペリエンスへの改善が新しい検索フィルターの利用状況にどう影響するかをテストしました。

こうした貴重な学びを得ながらも、テストに後ろ向きなチームは依然として存在します。そこでMarriottのブルームバーグ氏は、テストの成功基準そのものを見直しました。「テストの結果が売上にマイナスの影響を示したとしても、統計的に有意な学びが得られれば、それは十分な成果だと考えています。顧客が求めていないものを知ることは、正解を見つけることと同じくらい、あるいはそれ以上に価値があることもあります。」

ブルームバーグ氏は、機能改善による売上貢献の測定に加え、「損失防止」という指標も導入しました。これは、テストを実施せずに機能をリリースしていた場合に生じ得た売上損失を可視化するものです。

「勝利だけで評価されているわけではないとわかれば、チームはより大胆に実験に挑めます」とブルームバーグ氏は語ります。

ブルームバーグ氏はその後、会社のデータニーズを支える本格的な実験プログラムを構築しました。2019年に参加した当初、チームが1年間に実施したテストはわずか30件でした。しかし、テスト文化の変革を進めた結果、2021年の上半期だけで2019年通年を上回るテストを実施することができました。

データをストーリーで伝えるという発想

適切なデータを集めることは重要ですが、それだけで十分ではありません。Marriottにとって必要だったのは、誰もが直感的に理解できる形でデータを活用することでした。顧客の視点に立つことは口で言うほど簡単ではありませんが、ブルームバーグ氏はチームにより創造的な思考の枠組みを取り入れることを促しています。

「私はデータアナリストというよりも、データでストーリーを語る人間だと思っています。Analyticsという言葉は難しく聞こえるかもしれませんが、本質はデータを使ってストーリーを組み立て、裏づけることに過ぎません。」

このストーリーテリングの枠組みは、データだけでは全体像を把握しきれない場面でとりわけ力を発揮します。未解決の問いを障壁と捉えるのではなく、Marriottは課題解決に対して新たな視点を持つようになりました。「データは完璧ではありません。特にデジタルデータにはそれが言えます」とブルームバーグ氏は言います。「ただ、データが完璧でないからこそ、科学に芸術を加える余地が生まれる。そこに面白さがあると思っています。」

Marriottにとって、それは適切な問いを立てることを意味します。「コンバージョン率を例に挙げてみましょう」とBloomberg氏は言います。「シンプルに聞こえますが、Marriott.comのような複雑なエコシステムでは、顧客はホテルの予約だけを目的に訪れるわけではありません。アカウント管理のために利用する方も多い。」コンバージョン率が変動した際、チームは今や、その原因を深く掘り下げることができます。デジタルチェックインを選ぶ顧客が増えているのか、それとも特定のホテルの電話番号や住所を調べるためにサイトを活用しており、将来の予約につながる情報収集をしているのか。そうした判断が、データによって可能になりました。

数字を追うだけでなく、MarriottのBloomberg氏はこのホスピタリティ大手に「顧客の視点で考える」という発想を根付かせました。出張で疲れた一日の終わりに、あるいは見知らぬ街を歩き回った後に英気を養いたい旅人の気持ちに寄り添い、そのマインドセットをモバイルチェックインなどの体験改善に直接活かしています。

「モバイルキーでチェックインする顧客にとって、何がその体験をスムーズにしているのかを把握したいと考えています」とBloomberg氏は話します。「データが、体験が機能しているかどうかを教えてくれます。この機能は実際に使われているか？使われているなら、顧客が何を気に入り、何に不満を感じているのかをデータから読み取ります。」

こうした考え方がMarriottを前進させ、ホテルの設備、近隣のレストラン、交通手段、地元の観光スポットといった情報を、まさに必要なタイミングで届けるさまざまな機能のテストに取り組んできました。目的は、顧客が何度も語り継ぎたくなる旅の記憶を紡ぐことにあります。

リアルタイムで、次の目的地へ

最高の滞在とは、わが家にいるような安らぎを感じられるものです。Marriottが目指すのは、顧客が望む前に、その期待に応える体験を届けること。だからこそ、Bloomberg氏とチームが次のステップに大きな期待を寄せています。顧客が滞在を予約した瞬間から旅の始まりに至るまで、理想の場所を探し、荷ほどきをして、時差ぼけを吹き飛ばすべく街へ繰り出す瞬間まで、リアルタイムでパーソナライズされた体験を実現しようとしています。

「次に顧客に届ける体験に、今日も全力で取り組んでいます。目先の成功にとどまらず、明日、そしてその先のニーズを先読みしていきたいと考えています。」

その未来は明るいものです。Bloomberg氏の実験プログラムはこれまでに、Marriottに対して2億5,000万ドルを超える増分粗利益をもたらしたことが実証されています。増分収益と損失防止を合わせると10億ドルの達成も射程に入っており、その原動力はすべて、成果につながった体験と改善点を明らかにした体験、双方のテストにあります。

創業の原点を大切にするMarriottでは、ルートビアフロートの日に、その歴史の始まりを祝うスペシャルな体験を今もゲストに提供しています。